【大車網(wǎng) 轉(zhuǎn)載】當(dāng)市場停滯的時候，新進入者是否還有機會?
中國的微客市場面臨這樣的景象。在經(jīng)歷了政策刺激下連續(xù)兩年翻番式的增長后，2011年微客銷量最終定格在225.83萬輛，同比下降9.38%。
先看微客三巨頭。
2011年，上汽通用五菱銷售微客121萬輛，僅僅增長了5.22%。因為對昌河、哈飛的整合以及放棄部分低價盈利低的車型，長安全年平靜面對銷售51萬輛跌幅29%的局面。東風(fēng)小康則接下了大部分長安汽車()空出的經(jīng)濟型微客市場，全年增幅超過20%，實現(xiàn)銷量突破36萬輛。
再看微客新軍。
2011年一汽吉林未能完成年初預(yù)期的15萬輛計劃，銷量略有下滑;2009年4月進入微客市場的海馬福仕達2011年銷量5萬余輛，同比出現(xiàn)下滑;2009年1月進軍微客市場的奇瑞汽車，旗下開瑞微車2011年銷量只有3萬余輛，同比下滑;而2010年初進入微客領(lǐng)域的陜汽通佳，2011年銷量不過1萬輛。
顯然，微客新軍壓力陡增。
一方面，相比行業(yè)龍頭渠道的深度，新進入者還有待于時間去積累。在市場行情不好的情況下，開發(fā)新的網(wǎng)絡(luò)渠道更是困難重重。經(jīng)銷商對微客的盈利預(yù)期下降直接導(dǎo)致了它們選擇更加保守的做法——觀望。
另一方面，新進入者們切入市場的產(chǎn)品大多是近幾年剛剛興起的長頭、寬體高端微客，這一市場在微客的銷量中只占總銷量的22%左右。再加上上汽通用五菱和長安汽車等行業(yè)大佬也正在對這一市場深耕細作，新進入者是難上加難。
但《汽車商業(yè)評論()》認為，這依然是一個充滿誘惑的市場。
一方面，225.83萬輛的巨大銷量可以刺激每家車企對它保持沖動，另一方面，上汽通用五菱、長安汽車和東風(fēng)小康三家企業(yè)占據(jù)了整個市場約90%以上的市場份額，高度集中的市場態(tài)勢讓每一個新進入者都認為自己有機會從老大手里搶走部分份額，哪怕只有10%，也是20萬輛的可觀數(shù)字。
北汽威旺就是這樣一個胸懷夢想且異軍突起的微客新軍。
2011年7月正式上市銷售的北汽威旺，當(dāng)月賣了不足100臺，到12月已經(jīng)賣了接近2000臺，當(dāng)年銷量10016輛。在微車整體疲軟的狀態(tài)下，這樣的成績令人刮目相看。北汽集團董事長徐和誼稱之為“小試牛刀”。2012年，北汽威旺將微客目標(biāo)鎖定到6萬輛，目標(biāo)直指微客新軍的領(lǐng)頭羊位置。
對于微客新軍來說，產(chǎn)品上的迅速突破并不現(xiàn)實，現(xiàn)在仍要從基礎(chǔ)做起，才能有機會伺機而動。北京汽車股份有限公司銷售本部微車業(yè)務(wù)部總監(jiān)張朝翔在接受《汽車商業(yè)評論》采訪時如此表示。
微客的基礎(chǔ)有三：一是產(chǎn)品質(zhì)量，二是品牌知名度，三是銷售渠道和服務(wù)體系的建設(shè)。
2011年，抓質(zhì)量幾乎是所有微客企業(yè)必談的話題。北汽威旺為了嚴格控制產(chǎn)品質(zhì)量，從2011年3月發(fā)布北汽威旺品牌，一直到7月新車才正式上市銷售。
品牌知名度則是微客新軍們最薄弱的環(huán)節(jié)。在品牌的塑造過程中，微客新軍們也是手段頻出。相比上汽通用五菱、長安汽車和東風(fēng)小康扎堆中央電視臺5套體育頻道不同，微客新軍們把精力更多地投向中央電視臺7套農(nóng)業(yè)頻道。
奇瑞的開瑞微車冠名“秋收行動”和“創(chuàng)業(yè)致富榜樣”兩檔節(jié)目，而北汽威旺則干脆成為排他性的中央電視臺7套戰(zhàn)略合作伙伴，借助“春耕行動中國行”、“創(chuàng)業(yè)致富榜樣”等活動，主動深入二、三線市場和微客銷售重鎮(zhèn)。
不僅如此，作為剛剛涉足微客市場的北汽威旺，它們選擇了更多手段來提升品牌知名度。
2011年，北汽威望在鐵路線上選擇了“三縱一橫”4趟列車進行全車植入廣告，甚至連車廂內(nèi)的桌布上都印有北汽威旺的LOGO，形成地毯式覆蓋的局面。“我們選取的都是T、K開頭，站站停，農(nóng)民工乘坐相對比較集中的車輛。”張朝翔說。
過去的一年，北汽威旺還參與了北汽集團贊助的“韓紅愛心北汽太陽花 西藏家鄉(xiāng)公益行”，北汽威旺不僅作為第一輛開上天安門廣場的微客，還在北京至西藏的長途跋涉中歷經(jīng)考驗，不僅提升了品牌知名度，更證明了自己的產(chǎn)品品質(zhì)。
同時，它還不放棄借助集團之力。在全國所有北汽合資公司旗下的4S店的宣傳彩頁中，北汽威旺搭車背書，與北京奔馳、北京現(xiàn)代作為平行產(chǎn)品，一方面體現(xiàn)自己的產(chǎn)品與合資公司產(chǎn)品有同樣的質(zhì)量保證，另一方面突出北汽集團的品牌號召力。
銷售渠道和服務(wù)體系將是新軍們能否最終殺出重圍的保證。
一汽吉林為實現(xiàn)自己2012年保16萬輛，爭18萬輛的銷售目標(biāo)，強化區(qū)域、渠道和服務(wù)。就連排名第三的東風(fēng)小康也在全國利用高額的返利政策大肆擴張渠道，從而迅速提升銷量。海馬福仕達從一開始就制訂了“種子計劃”、“廣種計劃”和“深耕計劃”的三步走策略，在開拓重點區(qū)域市場的基礎(chǔ)上將網(wǎng)點下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)。
北汽威旺為了夯實經(jīng)銷商的基礎(chǔ)，制定了獨特的“1+N+X”的模式，即在中心城市建立一家標(biāo)準形象店，周邊發(fā)展N個地級城市經(jīng)銷網(wǎng)點，再通過地級城市經(jīng)銷網(wǎng)點開拓X個縣級城市的二級網(wǎng)點。
2011年，北汽威旺簽約經(jīng)銷商130家，實際發(fā)車的經(jīng)銷商80家。其中A類經(jīng)銷商5家，“1+N+X”模式經(jīng)銷商6家，分別位于保定、湖南、四川、西安、遼寧和新疆(在建)。甚至在上汽通用五菱根據(jù)地的廣西欽州，也有一位鐵桿的北汽威旺經(jīng)銷商，銷售形勢遠比當(dāng)初想象得要好。
成績固然不錯，但其中的艱辛只有親歷者才能體會。“一家A類經(jīng)銷店的投入約在500-600萬元，市場的低迷讓經(jīng)銷商對投資十分謹慎。”張朝翔說。2011年3月，北汽威旺品牌剛發(fā)布時有18家意向經(jīng)銷商，但其中只有8家最終簽約。
為了吸引經(jīng)銷商，北汽威旺將A類經(jīng)銷店的返利從最初的165萬元提升到305萬元，其余級別依次上調(diào)，并且其中一半的返利在建店后一次性支付，剩余部分按照銷量和業(yè)績逐步返還。《汽車商業(yè)評論》了解到，在鼓勵政策下，2011年絕大部分北汽威旺經(jīng)銷商盈利了。
當(dāng)然，服務(wù)體系同等重要。最初行業(yè)的新進入者，用戶的口碑是最好的宣傳工具。張朝翔告訴《汽車商業(yè)評論》，作為新人，它們必須做到用戶的問題100%解決。
2012年春節(jié)之前，在西北市場，一位北汽威旺的客戶駕車從山上直接沖入梯田，雖然交管部門出具的事故原因是司機疲勞駕駛，但是北汽威旺的工作人員還是第一時間趕到事發(fā)現(xiàn)場對車輛進行檢查。因為車輛損壞嚴重，用戶需要為修車支付近3萬元的維修費用。
經(jīng)過內(nèi)部討論，為了維護用戶的利益，北汽威旺最終以半價重新銷售給客戶一輛新車，來增加客戶對自己品牌的忠誠度。
2012年，北汽威旺還計劃在全國成立7個備件庫，確保備件24小時送達。這是這家公司必須要做的工作。
《汽車商業(yè)評論》認為，像北汽威旺那樣力圖異軍突起的微客新軍們要想挑戰(zhàn)行業(yè)龍頭還需要付出更多的努力，但是道路并沒有堵死，這正是能夠體現(xiàn)他們智慧和努力的最佳所在。
于是，在定下2012年6萬輛的銷售目標(biāo)后，北汽股份副總經(jīng)理董海洋給張朝翔敬了一杯酒，他對這位摩拳擦掌的營銷干將下了新的任務(wù)：“我們保六爭七。”
