1961年2月出生、今年已經(jīng)年滿61歲的譚旭光依然充滿干勁。

每隔一段時間，譚旭光高調發(fā)狠話的消息就會破圈而出，成為熱議話題。

8月1日，山東重工集團召開全體領導干部大會，山東重工集團黨委書記、董事長譚旭光再次提到，敢想敢干催生“不爭第一就是在混”的激情文化。

在山東2018年發(fā)起的新一輪國企整合重組中，山東重工集團和中國重汽集團重組，中國重汽集團和濰柴控股集團一樣成為山東重工集團的子公司。

按照官方口徑，譚旭光目前的職位包括山東重工集團黨委書記、董事長，濰柴集團董事長，中國重汽集團黨委書記、董事長。

譚旭光曾表示，這兩年主要精力放在中國重汽，在濰柴也是抓產品技術多、抓管理少。

但濰柴才是譚旭光身上最閃耀的標簽。

前一段時間，因為疫情原因，譚旭光在濰坊待了20天，集中調度了職能管理部門的情況，“不抓不要緊，一抓嚇一跳。”

5月9日，譚旭光在濰柴集團整治職能管理部門作風專題會上談到了管理的問題，他直言，“打著領導旗號演戲給領導看是管理的不負責任。”

他在講話中總結道：

職能管理部門已經(jīng)開始出現(xiàn)了部分組織壞死、組織麻木、組織內耗的弊病，但還沒有病變，需要吃點“消炎藥”。現(xiàn)在職能管理部門走向了兩個極端：有的像養(yǎng)老院，一堆懶人閑人，在企業(yè)毫無價值感、存在感；有的天天跟打仗似的，風風火火、跑這跑那，整天說自己很忙，正確事沒干多少。

客觀說，譚旭光說的這些問題在很多國企或者大型企業(yè)都或多或少存在，但能像譚旭光這樣用大白話不加掩飾地說出來，并且還敢于放出講話實錄的并不多見。

在山東企業(yè)家中，譚旭光算得上是另類存在。

他37歲走上濰柴的歷史舞臺，扶大廈于將傾，通過大刀闊斧改革，帶領危機中的濰柴起死回生駛入快車道。

按照官方總結，彼時面對人才流失、包袱沉重、技術落后、產品滯銷等問題，他連打三場“硬仗”：

對領導干部“約法三章”，這后來成為濰柴立企之本，成就一段行業(yè)佳話；瞄準內部機制之弊，精簡機構、裁撤冗員；以及最著名的“三三制”產權改革，讓濰柴得以真正走出困境。

算起來，他至今執(zhí)掌濰柴已經(jīng)二十余年，濰柴集團也已經(jīng)成長為年產值超過3000億，以產業(yè)鏈動力總成為核心、智能物流為新業(yè)態(tài)的多元化生態(tài)結構企業(yè)。

在譚旭光帶領濰柴一路不斷發(fā)展壯大歷程中，他的拼勁和擔當、他對資本、人才和研發(fā)的重視、他對政策的理解把握都是濰柴成為今日之濰柴的關鍵。

雖然出身制造業(yè)，但他很早就意識到資本的重要性。

2002年，當時還是一家傳統(tǒng)重型柴油機制造企業(yè)的濰柴動力獲得了深創(chuàng)投投資。

為了幫助濰柴動力脫困，深創(chuàng)投協(xié)助濰柴把新引進的一條生產線剝離出來，設立濰柴股份，深創(chuàng)投作為發(fā)起人投資了這個項目，公司2004年到香港發(fā)行20%的股份，募到資金救活了整個企業(yè)。

3年后，深創(chuàng)投又派出投資團隊助推其合并湘火炬。并購完成后，濰柴由原來單一的重型柴油機生產企業(yè)，變成了重型汽車全產業(yè)鏈企業(yè)。

近兩年的籌劃，柴油發(fā)動機生產“大王”濰柴動力登陸A股市場之旅終于破冰，并成為了香港和A股兩地上市的公司。

這也是濰柴騰飛的起點。

此后，濰柴參與了各種并購重組，涉及央企、地方國企、跨國企業(yè)等，包括無人駕駛的林德叉車、德馬泰克的智能物流裝備、法拉帝的豪華游艇等，持續(xù)保持穩(wěn)定的增長勢頭。

對于這些并購重組，譚旭光自信滿滿，他曾回應那些叫他“譚大膽”的人，“這20多年，沒有一項重大決策錯誤，背后不是膽大，而是膽小。”

還有他對研發(fā)和人才的重視。

近十年，濰柴的研發(fā)費用占到了年營業(yè)收入的5%（也有說6%），其中研發(fā)費用20%（也有說30%）是基礎研究和前沿研究，這在國內制造企業(yè)中極為少見。

而且，譚旭光還提出，“十四五”研發(fā)投入要比“十三五”再翻一番，動力系統(tǒng)研發(fā)投入占比要達到8-10%，其中30%以上用于前沿基礎研究，在關鍵技術領域敢于樹立全球最高目標。

對技術人才，譚旭光總要高看一眼，多用份心。

據(jù)報道，僅濰柴發(fā)動機板塊的研發(fā)技術人員就達到5000人以上。

一個細節(jié)是，濰柴先后引進的300多名海外高端人才，都是他親自面談，即便一名應屆畢業(yè)生，他也會在出差時專門抽空約出來聊聊。

但讓譚旭光真正頻繁走入公眾視野，還要從被貼上“心無旁騖攻主業(yè)”標簽后。

隨著受關注程度的提高，譚旭光一些內部狠話也頻頻出圈，成為大眾熱議話題。

比如，在改革開放四十周年一檔電視節(jié)目中，作為山東制造的支柱企業(yè)，談起中國重汽為何要剝離房地產板塊，譚旭光意味深長地說：“一個企業(yè)如果靠做房地產掙錢，來補貼他的主業(yè)，就標志著他的產品沒有核心競爭力。”

緊接著在“2018中國500強企業(yè)高峰論壇”上，譚旭光再次表明對房地產的態(tài)度，說：“有些企業(yè)干實業(yè)不掙錢，然后用房地產來補，這樣不好!我到所有地方投資，政府提出給我配上商業(yè)用地，我一分都沒要過;我說，如果干主業(yè)都不掙錢，靠房地產掙了錢，核心競爭力一定是零。”

“心無旁騖攻主業(yè)”，也得到了從高層到山東省的肯定，讓濰柴和譚旭光一下子成為了中國重視實體經(jīng)濟之下的典型代表。

2021年11月21日，濰柴官微《濰柴資訊》刊發(fā)了《譚旭光：開展一次領導干部作風問題“大掃除”》一文后，迅速引起網(wǎng)絡熱議。

譚旭光這篇講話因為直擊問題，比如“濰柴小派系問題”、“尋找接班人問題“等，引發(fā)全網(wǎng)刷屏。

他表示，即將召開的專題民主生活會要深挖干部中存在的信仰缺失、不敢擔當?shù)人拇髥栴}，“不徹底解決干部隊伍滋生的問題，絕不罷休！”

在濰柴集團官網(wǎng)首頁，有多條譚旭光的相關資訊，其中不少都是內部會議講話，也是直指問題要害。

比如，4月26日下午，濰柴集團2021年度科技激勵表彰大會舉行。在肯定了濰柴取得的科技成就后，又犀利地指出濰柴科技創(chuàng)新的平均主義、紅眼主義、混子主義、級別主義這“原生性四大病灶”。

“我們要將所有害了自己又害了團隊的混子徹底打掃干凈！”譚旭光說，要徹底解決長期以來的科技“官僚統(tǒng)治”模式；要旗幟鮮明地鼓勵科研人員走科學家路線、工程師路線，以專家為榮、樹專家權威。企業(yè)內有一百個科學家遠遠比有一百個部門長強得多。

而且，譚旭光似乎很喜歡開大會，線上線下動輒幾千人。

比如，4月26日下午，濰柴集團2021年度科技激勵表彰大會在濰坊舉行，線上線下6000余人參加會議。

5月4日，五四青年節(jié)之際，濰柴集團舉行了“譚談青春 譚談夢想”主題對話會，譚旭光結合自己45年的奮斗經(jīng)歷，向青年員工分享了人生感悟。濰柴集團近兩年入職的2000余名大學生，通過線上+線下方式參與活動。

5月8日至9日，濰柴集團召開整治職能管理部門作風專題會議，濰柴集團中高層干部、員工代表，山東重工省內權屬公司中高層干部，線上線下共計2600人參加會議。

可以判斷的，這些內部講話之所以公開，想必是經(jīng)過了譚旭光本人的授意，而且譚旭光應該也對這些講話的出圈有一定預期。

對于正處于發(fā)展關鍵時期的濰柴來說，譚旭光以個人鮮明風格頻頻出圈是利還是弊，尚未可知。

但這種高調背后，一方面是本人管理風格使然，另一方面很可能是譚旭光對自己的一種保護。

國有企業(yè)改革過程中，充滿了各種利益糾葛，也勢必伴隨著各種爭議，只有有足夠魄力也足夠有能力的人才能在關鍵時刻做出決斷。

譚旭光的高調發(fā)狠話，一方面將內部各種問題公開，在陽光下開誠布公解決問題；另一方面也主動將自己置于放大鏡下，接受外界的評判。

他應該知道自己的一言一行都會被外界放大，他也自信自己可以對外界的解讀負責。

但與此同時，譚旭光也應該明白，對于一家企業(yè)來說，建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度可能比濃郁個人色彩的管理更重要。