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4月30日，東風輕型車智能制造和綠色工廠正式開工。到2023年，東風汽車股份將把原本分散布局的制造單元，集合在兩個主要生產陣地，將之打造成智能、綠色、數字化標桿工廠。這是東風汽車股份面向未來，全面深化改革，加速轉型升級的重要成果，也是全力打造高端智造，實現智能化數字化產業升級，再造未來東風汽車股份的重要舉措。

???“合”在一起才能提高制造效率

以改革塑造“智造”未來。按照“業務專業集聚化、管理扁平化、資源配置市場化”的原則，東風汽車股份新成立了制造總部，對制造體系進行優化。

按照“四個到位”的要求，制造總部加速推進組織架構到位、職能到位、高管和經理層（中層）人員到位、業務流程的重構和標準化到位，僅用了一個月時間，實現了改革推進步調統一、機構設置統一、方法原則統一。

其中，以原輕型商用車分公司為主體組建的襄陽工廠，通過兩個階段組織改革，職能部門及車間由52個減至23個。鑄造工廠、東風輕發比照襄陽工廠模式，組織與職能一致化，強化了業務鏈，明晰了業務層，更加便于扁平化業務展開。

讓職能調整回歸業務本身，讓業務更高效。制造總部全面梳理業務流程，分類建模，組織編制襄陽工廠管理標準大綱及計劃，基于業務流程梳理的管理標準由原230余個標準減至130個，并將持續進行優化。

“目前，制造總部下屬工廠的管理架構從組織上來講和業務線已經實現一致，從頭貫穿到底，這樣的業務貫穿在未來還會帶來更多變化。”改革后，制造總部黨委書記、副總部長黃臻充滿信心，“改革就是要發揮聚集效應，‘合’在一起才能提高制造效率”。

???強化產能資源協調

為強化產能資源協調，在這次改革中，東風汽車股份新成立了訂單管理部，負責統一分配生產資源，協同采購部的供應鏈管理，對接市場需求。

在改革之前，車廂和底盤的生產分屬兩家單位，如何讓生產資源相匹配一直是讓負責訂單管理工作的張晶頭疼的一項問題：“之前的生產分屬不同的單位，大家各有各的工作重點和達成指標，時常會出現生產出了車廂但是沒有底盤匹配，有了底盤，車廂又來不及生產的情況，從而導致庫存浪費。”

在進行整合改革后，車廂和底盤的生產進行了聯動，在制定排產計劃時，對資源協調和匹配性進行合理規劃，改變了以往不同單位之間各自為戰的局面，從而保證了車廂與底盤之間的同步生產。目前，車輛庫存和停工時間均減少50%以上，入庫時間遵守率提高80%。

在缺少芯片和疫情防控的情況下，供應鏈異常狀況增多讓整車的生產制造面臨著不小的壓力。在深化改革中，制造總部以訂單管理部為核心，協同營銷和研發部門搭建了營銷接口統一平臺，將營銷需求與訂單管理部進行對接，再統一分配生產資源到各生產線，同時協同采購部進行供應鏈的管理，把供應商的資源和市場需求及時地進行匹配和調整，避免了工作無頭緒、信息斷層、指令錯誤等情況的發生，為滿足客戶需求提供了有力保障。

除此之外，制造總部還對管理體系進行了全面優化，在經歷制造體系改革后，各工廠被納入整體的方針管理體系，由工業工程室進行管理。統一的思想，統一的行動，再加上統一工作方式，大幅提高了工作效率。

???以一致的行動推動APW實踐

為全面提高制造效率，制造總部成立后，以一致的行動推動APW（雷諾-日產聯盟生產方式）的實踐。制造管理部以提升體系力為出發點進行統一部署，面對現場基礎管理的中的痛點組織各工廠工業工程室，一方面將標桿班組的“基本五行動”和現場管理的方式推廣到薄弱班組；另一方面，分工程、分項目在車間班組之間開展現場對標活動，薄弱班組與標桿班組之間的差距逐漸縮小。

為補足現場改善、效率提升成果顯現化方面的短板，制造總部圍繞生產性三要素設定管控項目，以兩日改善為統一的行動載體，聚焦現場浪費挖掘，以實戰加速人員改善能力的提升；在市況大幅波動的情況下聯合多部門共同探討生產體制的優化模型，截至4月，實現 JPMH（每小時人均產出勞動量）同比提升2.6%，改善減崗21個。

與此同時，工廠收益力與競爭力取得雙突破。整車業務克服芯片短缺、缺芯片車輛下線等困難，實施戰略課題驅動，全價值鏈成本得到明顯改善，整車質量指標達成挑戰目標。

“我們除了繼續推進制造總部改革工作之外，還要與其他部門進行更深層次的溝通，理順和提高我們從訂單到交付的所有業務流程。”黃臻表示，在接下來的工作中，東風汽車股份制造總部還將進一步優化整合，進一步支撐東風汽車股份 “領先戰略”目標的達成。

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