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我們今天討論的是一位改革家，他叫譚旭光。
有記者這樣描述他，“譚旭光是一個很有性格的人。遠遠地看他，個子雖不太高，臉上卻有一種傲氣，尤其是在他仰頭的時候；近前接觸，從他不大卻閃爍的眼睛中，可以明顯感覺到智慧和樂觀。”
譚先生1961年人，在國企改革三年行動收官之年，剛過耳順的他，值得全國的國企朋友們好好看一看、比一比、學一學。
這是由于幾個原因：
今年初，山東省選出三名杰出企業家，全省一共就三名，譚旭光先生是其中之一；今年4月，他的改革發展優秀思想在全國地方國企改革三年行動推進會上得到高度肯定。
從1998年開始，他用20年時間，將一家長期拖欠工資、馬上破產的國企濰坊柴油機廠，改革發展成為收入規模3000億，全球領先的跨國企業。
從2019年開始，通過3年時間，他帶領中國重汽集團改革轉型，推動單一品牌重卡占有率已上升到國內行業第二位。
成就是顯著的，數字是驚人的，這個背后一定有精彩的故事、璀璨的人生，也一定會有普遍的規律、潛藏的價值。
譚旭光先生20年成功改革背后，有哪些規律值得全國國企改革朋友們思考借鑒呢？
知本咨詢略作整理，給大家了聊一聊國企改革家譚旭光的三個習慣，那就是：
自我批判
喜新愛變
善做敢當
自我批判：改革家成功的起點
以銅為鏡，可以正衣冠；以史為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以明得失。
這句歷史名言流傳一千多年，大家都覺得很好、很對，但真正可以每天“三省吾身”，對鏡檢查的人有多少呢？真正可以找到差距，痛視不足的人有多少呢？真正可以自我批判，清零重來的人又有多少呢？
這恰恰是一個普通企業管理者和一個改革家的重大差別、根本差別。
擁有一個自我批判、反省檢討的基因和習慣，并不是一家企業天生能夠具備的，必須要企業的領頭人注入進來，而這恰恰是譚旭光給濰柴和重汽帶去的最寶貴禮物。
1998年，他在濰柴最為困難的時候出任總經理，開始深入調查研究，提出“濰柴是一個有希望的困難企業”，“希望就是濰柴經過幾十年的技術改造，已經確立了企業的產品方向，有一支業務精湛的科技隊伍和敢打善拼的職工隊伍；所謂困難，就是濰柴作為一個典型的國有企業，存在著國有企業的種種弊端。”
在這次調查和反思的基礎上，他積極推動了濰柴的管理機制改革、產權制度改革、營銷體系改革、品質控制改革、技術創新改革等五大項變革措施，只用幾年時間就讓這個瀕臨死亡的企業涅槃重生。
企業不行的時候，到處都是問題，找毛病是不得不做，到了企業有起色、有名氣、客戶上門的時候，不僅沒有驕嬌二氣，反而更有危機意識，才叫做自我批判成為習慣！
1998年之后，濰柴利用改革發展成為上市公司，并且通過創新產品成為國內一流企業，開始嘗試國際化發展道路，企業收入從幾十億增長到2013年的1000億，一切顯得非常美好。
但是，譚旭光并不這么認為。
2013年10月，濰柴集團領導干部會議隆重召開，譚旭光作題為“狼真的來了！”的講話，向公司全體干部員工發出預警。
他說，“我們獨霸天下的時代一去不復返了。我們已經受到了前所未有的內部和外部強烈的擠壓，如果稍有不慎，就會被‘狼’吃掉。”
這次會議之后，濰柴開啟了1998年之后的第二個改革周期，不斷自我拷問、自我否定、自我革新，追求世界一流 “濰柴夢”。
2019年，譚旭光擔任中國重汽的董事長，他的工作也是從自我批判開始的。
他認為，必須“以壯士斷腕的精神全力推進改革實現新突破”，盡快解決重汽法人治理結構混亂，產權結構復雜，人員過多、人浮于事，干部職數過多，年齡結構不合理，考核分配制度形同虛設，集團包袱沉重，主業不突出等六大問題。
“重汽身上的問題，20多年前的濰柴同樣存在。但當時的濰柴已瀕臨破產，所有人都知道，不改就是死。今天的重汽雖然‘全身是病’，但還沒到生死存亡的地步。這個時候改革，觸動利益更大、阻力更大。搞不好，就會掉進深淵。”
2022年5月，譚旭光依然率領濰柴進行自我批判，這次的對象是公司職能部門。他說，“職能管理部門已經開始出現了部分組織壞死、組織麻木、組織內耗的弊病，但還沒有病變，需要吃點“消炎藥”。現在職能管理部門走向了兩個極端：有的像養老院，一堆懶人閑人，在企業毫無價值感、存在感；有的天天跟打仗似的，風風火火、跑這跑那，整天說自己很忙，正確事沒干多少。”
只有自省，才能發現企業的認知問題，只有將自我批判成為一種習慣，才能開啟不斷推動變革發展，跨越成長瓶頸的曲線。
喜新愛變：改革家進化的道路
喜新愛變，和朝三暮四、朝令夕改完全無關。
改革家之所以要改變現狀，除了對自我不足的反思批判，還需要持續制定更新、更高、更遠的目標，不斷挑戰新高度。
改革家，確實需要充滿好奇心，愿意持續進行試驗，故步自封的人干不成，小富即安的人也干不好。
譚旭光就是這么一個人。他總是不斷給自己和企業制定新目標，走出新道路。
不爭第一就是在混。
濰柴企業文化說，“不爭第一就是在混”是一種主動進取的精神和狀態。集團之所以能在日趨激烈的市場競爭中戰勝挑戰、贏得發展，靠的就是舍我其誰、敢于斗爭的工作激情。
1998年開始推動濰柴改革時，除了進行三項制度改革、股份制改革這些大家都在干的事情之外，他的更大、更核心的貢獻，就是大幅度改變了濰柴的市場營銷體系，同時開創了用技術研發帶動企業發展的新道路。知本咨詢認為，這才是今天濰柴長期領先的核心基礎。
1998年之前，濰柴產品市場主要在船機和車機上。
1999年，在鞏固固有市場的基礎上，銷售重點向工程機械配套服務市場轉移。率先在行業內提出了服務產業化的理念，將服務產業化的理念注入產業鏈，與服務商建立忠誠、持久的伙伴關系，形成可支持濰柴長期發展的優秀的營銷服務體系，以服務創造差別，以差別建立優勢。
多年來濰柴走出了一條“引進--消化吸收—鏈合創新--自主研發”之路，努力提高自主研發能力，掌握核心技術，打造自己的品牌。
即使濰柴已經成為世界領先的發動機企業，譚旭光依然有新目標，那就是在2025到2030年，濰柴控股要以核心技術支撐多元動力總成集群發展，打造最具競爭力的動力解決方案，成為受人尊敬的世界級科技強企，在產業鏈的共同努力下，讓中國“心”助推全行業更加強大。
譚旭光喜新求變，還體現在他特別愛走在時代前面。
2008年開始，全世界感受到金融危機的沖擊，很多企業在求自保、求平穩，但是濰柴開始利用這個機會，展開了大規模的同行業跨國并購。
從2009年收購法國企業博杜安開始，在幾年的時間內，戰略重組法拉帝公司，收購世界領先企業德國凱傲集團，推動濰柴控股從一家國內優秀企業，成長為全球化公司、世界一流企業。
“要站在全球視野看危機，站在實現百年企業的愿景看危機。”2017年譚旭光狂飛幾十萬公里，4次到日本、4次到歐洲、3次到美國、2次到加拿大，走訪德國博世、德國道依茨、日本小松、日本電裝等，去斯坦福大學和谷歌人工智能領軍科學家探討大數據，去硅谷百度阿波羅無人駕駛研發中心體驗“無人駕駛”……
譚旭光說，“面子就是狗屁，進步才是硬道理。”求新追變要發展，體現在他對效率的高要求，并形成濰柴的核心精神。
這就是“一天當兩天半用”。
濰柴解釋，面對殘酷競爭的叢林法則，生存下去的唯一出路就是讓自己更強大。只爭朝夕、不進則退，我們只有比別人跑得更快，才能具有領先優勢。
善做敢當：改革家成功保障
譚旭光有幾個流傳很廣的綽號，“譚瘋子”、“譚大膽”……
這些美譽，是他多年來改革雷厲風行、直面矛盾的風格寫意畫。
譚旭光說，“企業家要有擔當精神，不能怕出事，不敢擔當。”
濰柴的改革，是觀念的大撞擊、利益的大調整，有人總結當年這次改革是“扛著鍘刀搞改革”。
“不換思想就換人，這一點必須堅定不移。”譚旭光說，“沒有任何退路，制度上明確改革舉措，執行中一碗水端平，誰也不能例外。誰說情，就地免職。”
國企改革是“硬碰硬”碰出來的，是迎著困難干出來的，正是當年這次動真碰硬、完全徹底的三項制度改革，才推動了濰柴二十年的蛻變。
2019年以來，中國重汽的改革中，譚旭光的善做敢當習慣，依然充滿動真碰硬的溫度。
他說，“全體領導干部要做好充分的思想準備，頂住壓力、扛起責任，不做太平官,不怕得罪人。”
“要逐級承擔、落實責任、形成合力，特別是各單位黨政一把手要親自掛帥，不畏難怕事、瞻前顧后，不討價還價、斤斤計較，不等待觀望、被動執行，想新招、闖新路，以務實有力的行動推動改革落地。”
“各級領導干部要牢記守土有責，在改革問題上不能往外推，不能等靠要，更不能推諉扯皮置身事外。在這里我特別強調一點，凡是推、躲、讓，轉移矛盾的領導干部要就地免職，不換思想就換人,不負責就問責,不擔當就挪位,不作為就撤職。”
譚旭光在2016的一次干部會議上提出了“四個永葆”，用來總結他的改革習慣，是比較恰當的：
永葆危機意識，不斷否定自我；
永葆創業激情，樹立高昂斗志；
永葆改革銳氣，敢于撞擊矛盾；
永葆務實作風，堅決執行到位。
聊到這里，不由想起南環瑾先生對于改變的提法。
“事無巨細，學無古今，人無老少，一切都在求變、待變、必變的巨變過程中，世間有三等人：
懂了真正的變，就曉得如何‘適變’，不等到‘變’來了以后才變，而要先領導變。
我常說第一等人是自己創造機會，領導了變；第二等人機會來的時候，把握了機會，如何去應變；第三等人失去了機會，被動受變，隨物化去了。”
顯然，譚旭光和他領導的濰柴、重汽干部隊伍，都做到了向第一等人沖鋒，因而可以在競爭中殺出重圍，建立世界一流企業。
譚旭光是獨一無二的，而改革家的習慣可以學習獲得，讓我們一起努力，向改革家學習，向“第一等人”前進。
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