2022年1月1日至2日，在這個歡慶的新年假期，譚旭光召開濰柴集團正部級及以上干部述職會并分別對中層干部及高管團隊分別提出意見與不足！
以下是濰柴集團官網發布的譚旭光講話全文，現轉發分享給大家。
經過兩整天的干部述職，應該說我們的高管、中層主要領導干部都普遍亮了亮相，我們有句俗話“是騾子是馬拉出來遛遛”，這次真是遛了一圈。下面，我分別評價一下中層干部和高管團隊。
一、對中層干部的評價
我總體感覺各單位主要負責同志的素質有所提高，但差距巨大。過去那種“土匪式”的干部在逐漸減少，但是在座的部門主要領導干部中，合格的不多。大家的評價都顯示在大屏幕上，好的就是好的、大家都有感覺和判斷。中層干部的最大分數差距近20分，這個差距還是不小的，差距主要體現在表達能力、邏輯思維和給大家帶來的沖擊力上。我認為，主要有四個方面的問題。
第一，中層干部的層次差距太大。述職的都是部門一把手，上下竟然差了20分，按說差5-6分就了不得了，像國際比賽上差0.01分、0.001分就能拉開很大差距。剛剛馬常海有一句話說得很對，要精準識別干部，今年我們要下決心對干部進行精準識別。
第二，功能邏輯缺失。沒有一個人上來說“我這個部門應該干什么、我干了什么、我缺失什么、我怎么做”，上來都是說一些具體事，你們說的這些事基本上應該是副部長、部長助理說的事。
第三，創新觀點稀缺。沒幾個人有創新觀點，找不到能提出創新性觀點的寶貴人才。“我認為我們在哪個商業模式上要顛覆”“我們在哪個技術上要走出原來傳統的模式”，沒有一個人提到這些，講來講去還是那些東西。
第四，報告流程模式太強。你們在匯報工作時，有一點沒意識到：下面坐的是五、六千億級規模的全球CEO，你應該向我匯報什么？這個問題大家沒有意識到，也沒有人抓得準。
這是我對中層干部的總體評價。大家的評價結果都在這里，當然這個結果肯定也不全面。有些人會說，會說也得有新思路；有些人會干不會說，不會說至少也要會寫。
二、對高管團隊的評價
基本的概念就是，高管干了部長的活兒，部長干了副部長的活兒，都沒說清楚。
第一，說部長的話、做部長的事。高管應該圍繞著董事長這個平臺主線，在這個平臺上發揮作用。是“你告訴我怎么干、我就怎么干”，還是“你告訴我怎么干、我創新性地干得更好”，還是“董事長沒有告訴我，我跟董事長提了一個什么樣的模式和意見，讓董事長采納了、理解了、創新了”？如果我要自己干，你們在座的高管我一個不用。大家想想，尤其是在座的第一排，如果突然不讓你在濰柴了，讓你到另一個企業去，你在新的平臺上還能創造出這么大的業績嗎？實際上大家的內創能力是缺失的。大家回過頭來看看我們這十年的布局，這都是內創能力的體現。盡管這個布局是我提出來的，但最后還是要靠團隊去執行。特別是企業發展到今天，更需要先由團隊創造出新東西，然后再由我來配置資源、推動實施，最后形成顛覆性的新業務。否則5000多億元又將是集團發展的一個門檻，我們已經跨過了1000億元、3000億元的門檻，去年突破了5000億元，今年大概能到5500億元，預計在這個門檻上可能要停留幾年，因為還沒有實現新的業務增長極突破。
第二，格局太低、知識不足。格局是什么？先不說有沒有新知識、對新知識的理解是什么？就說今天在座的前排領導，有多少人深入學習研究過第四次工業革命給我們帶來什么風險？誰每天在思考？誰每天在研究？誰每天在看頭條上告訴我們的新變化？大家不要只聽到我說你們年齡大了、不能干了、換年輕的，就心里不舒服，我是站在企業未來10年、20年長遠發展上談這個問題，這就是格局的定義。還有一個問題是知識嚴重“缺鈣”。年輕的時候“缺鈣”感覺不出來，過了50歲、60歲之后就能感覺到了。這些年，我們很多的職能沒有發揮到位，比如上海運營中心要迅速轉型，要給子公司輸入有價值的東西。我們這兩天開會，提到了包括價值工程在內的許多可以共享的方法論，要把這些內容標準化、工具化，輸出傳遞給子公司，他們可能就接受了，認為你為他們帶來了新的管理、新的知識、新的模型。我們對子公司的管理不是簡單機械的管控，要用智慧和方法去潛移默化地管控。
第三，系統創新能力極差，業務板塊之間長期封閉。今天在座的前排領導都沒有站在系統的角度來回答“我分管這個事，應該給其他系統創造什么、其他系統應該給我創造什么、我們共同為集團發展創造什么”？沒有一個人能說出來的。現在我們集團普遍存在著系統與系統間各干各的問題。
第四，不善揭露自己的問題，抗拒外來不同觀點。今天我們的高管有幾個人在匯報中提到自己存在什么問題？都只說成績不說問題。一個人只有敢于刀刃向內、揭露自己的問題，那么這個人的進步空間和格局無限大。你說的問題越多，你的得分會越高，大家應該用這樣的逆向邏輯思維來思考問題。張紀元同志就主動說了自己存在的問題，得分也不低。大家反思一下，“退休主義”何止他一個人？“享樂主義”又有多少人存在？這三年，我對濰柴的管理確實放松了，暴露出很多問題。在座的前排領導想想，你們哪一個人在上班的時候會每天到一線去、到各個分廠去走一遍？20多年前，我們就是用這樣的行為感動了一線員工啊！你們以為在濰柴這個平臺上混個官這么容易嗎？每一個職務的背后，到底應該承擔什么樣的責任？希望大家都好好反思。
第五，濰柴存在的風險，高管中沒有一個人能說出來。到底濰柴目前存在什么風險？未來會有什么風險？沒有人能回答出來。會后，總監以上領導干部每人撰寫1000字材料，主題就是“2025年前集團有哪幾大風險點？”，一周之內交上，由辦公室負責匯編成冊，印發給所有中層以上領導干部學習探討。
第六，很多人不適應崗位要求。什么叫適應與不適應？我們集團的規模在1000億元的時候你可能適應崗位，發展到3000億元的時候你可能就不適應了，到5000億元的時候你可能更不適應了，但是你感覺不到自己不適應，只感覺到董事長批評你、讓你在大家面前沒有面子，唯獨沒想到的是你自己不適應這個崗位。大家看我們的干部，有時候在部長的崗位上感覺這個人還不錯，提拔起來之后與他交流，感覺還在原來的頻道上沒提升，這就說明他不適應新的崗位。這些問題大家都要好好反思。
我給中層干部和高管團隊提的這些問題，都是出自于內心、出自于對企業的感恩心，我期待著我們的領導干部都能對自己負責、對企業負責。今天在座的各位都是濰柴集團未來實現可持續發展、走向世界巔峰的脊梁。
希望通過這種述職評價方式，大家能夠在交流中不斷碰撞、提升。今天，我定個規矩，胡海華、張泉同志要按照這種形式，每季度組織一次，聽取大家的匯報，讓高管在前排就座、點評。高管層面的匯報一年組織一次。每一個分管領導要按系統聽取分管部門的副部和助理匯報，也采用這種形式，白天安排不完就安排在晚上，確保春節前全部完成。
今后，原則上我確保每年組織一次這樣的匯報，爭取半年聽一次。因為我看問題、點問題的高度跟你們不一樣，多進行幾次這樣的交流，就能逐步把我們整個中層正職以上領導干部的隊伍帶起來了。
在座的80后中最大的也42歲了，我37歲就已經當一把手了。希望大家一定要靜下心來！今天我再強調一遍，不要觸摸紅線！要懂得感恩，要激情創新，要團結合作，這樣我們濰柴就一定能行！
謝謝大家！
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