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海爾集團董事局主席張瑞敏曾說過：“未來，沒有企業，只有平臺！只有擁有一批專家品牌的企業和強大的平臺公司才能活下來！”專家預測繼Web和移動之后，下一個平臺是物流。40萬家物流企業在平臺化的大潮中，誰能夠成為時代的弄潮兒，勇立濤頭？本文圍繞物流企業向平臺轉型的路徑進行探討。
一、什么是物流平臺
在討論物流企業轉型平臺之前，我們首先要弄清楚什么是物流平臺及其相關的幾組概念。
平臺是促進生產者和消費者進行價值互動的基礎設施，平臺上交換的是信息、商品、服務、貨幣，平臺本身并不介入生產。
平臺是一場席卷全球的商業模式革命，它擊敗產品，吞噬傳統管道（線性價值鏈），顛覆公司傳統的組織結構，即企業和市場之外提供了第三種資源配置方式，是創新的基礎設施，開發了價值創造的新來源。
物流平臺是為物流市場上一些利益相關者構建分工協作關系，提供公共管理和公共服務的商業機構。未來的物流企業，必將是科技型、平臺型企業。
平臺以市場化、產品化、數字化為驅動，基于互聯網系統實現資源的配置與優化，基于物聯網系統提供服務與全過程透明管理，借助于數據驅動創造反饋回路，重構質量管控體系。平臺以信息技術為組織工具，重構新內核，連接上下游資源，形成資源的集約效應，與服務的產品化輸出。
物流平臺包括設施平臺和平臺模式。設施平臺包含點線面上的物流設施和資源及物流裝備，通過整合資源和智能裝備實現物流服務的彈性與柔性。平臺模式包括商業模式、管理模式和盈利模式。
商業模式把平臺的多邊變成價值共創者，構建商業生態系統，決定平臺的發展方向和生態內涵。管理模式主導平臺的效率與公平。盈利模式是商業界的“物種”，“物種”通過分化、聚合，會形成越來越多新的模式，奠定平臺的生存和抗風險能力。
平臺能否順利經歷生存、獲利、發展三個階段，從根本上取決于“三重”模式的創新與重構。
支撐現代物流運行的設施平臺和平臺模式是物流平臺的兩翼，設施平臺具有基礎性和制約性，平臺模式更具有引領性和集成性。
物流企業平臺是核心企業以風險管理為主線，在滿足服務水平的同時，為了使得系統成本最小，而把上下游供應商整合在一個運行平臺上，為客戶提供一體化全流程服務，它的本質是核心企業的運行方式和管理模式，關注重點是物流業務。
它的屬性是3PL或者4PL，屬于勞動密集型服務業，核心能力是客戶驅動、資源整合、供應鏈協同，靠收取物流服務費或者差價實現盈利。
物流平臺企業是運用新一代信息技術ABCDT（即人工智能、區塊鏈、云計算、大數據和物聯網），打破傳統企業邊界，以價值互動和交易為主線，將物流要素、服務場景與平臺模式有機結合起來，創造全新的產業價值，最終打造一個開放的生態。
它的發展方式可以概括為“三去”，即去中心、去中間、去邊界。從驅動要素看，物流平臺的根本動力是數字驅動；從價值導向看，物流平臺的核心理念是協同共享；從目標導向看，物流平臺的最終目的是價值創造；從社會文化看，物流平臺是一種全新的商業文化。
它的屬性是技術密集型科技企業或者大數據公司，核心能力是數據驅動、場景體驗、生態共生，靠信息流量、在線交易和物流后市場賺錢。
二、轉型需要具備的條件
物流企業向平臺轉型，是物流的結構形態、運作模型和從業人員的觀念發生根本性轉變的過程。轉型是一個主動求新、求變的過程，是一個創新的過程，要創立一個符合當前時代要求的新模式。
遵循創新、協調、綠色、開放、共享的發展理念，實現從低附加值向高附加值升級，從高耗能轉向低耗能，從粗放向集約型升級，組織方式由交易競爭關系向協作共創伙伴關系轉變，經營理念由被動服務向主動引領的轉變，資源配置方式由過去單一企業資源向整個生態的轉變，說到底是物流的供給側改革。
每個物流平臺都是基于價值鏈、生態圈確定一個定位點，構建軟件和硬件一體化結構，連接兩邊或者多邊市場，激發網絡效應，培育社群經濟、體驗經濟和共享經濟。
“平臺戰略”是一場正在席卷全球的商業模式革命，橫掃互聯網及傳統產業，所有企業都面臨找平臺、建平臺和放大平臺三種選擇。那么，哪些物流企業適合搭建平臺？需要具備如下五個條件：
1.行業龍頭企業、行業標準制定者
2.良好的外部關系、合作共贏的理念
3.在物流與供應鏈管理方面“五有”：有優勢、有經驗、有基礎、有行業背景和有創新基因
4.合理團隊結構
5.市場化的創新容錯機制
在這個生態系統中，物流平臺服務商扮演著教練員、裁判員和圖書管理員的多重角色。教練員為雙邊提供培訓和技術支持，裁判員建立規則，維護交易秩序。圖書管理員主導產品結構分類，引導服務升級。
物流平臺是價值的分配者，多邊群體的連接者，更是生態圈的協調員和管理員，進行廣度協調和深度管理。
三、轉型路徑
物流企業轉型平臺的是一個謀篇布局、明道、優術和篤行的過程，即立足產業鏈，聚焦價值鏈優勢環節，依托現代供應鏈提升多邊協同性和粘性，明確平臺定位，順應時代發展趨勢，以“通道+樞紐+網絡”為載體，實現要素的分分合合，凝聚共識，優化存量，吸引增量，構建平臺結構體系，通過模式創新，打造共贏高效的生態圈。
各類平臺殊途同歸，終極目標都是打造供應鏈、產業鏈、價值鏈融合的生態圈，因此物流企業轉型平臺的切入點和發展路徑就尤為重要。
（一）從物流要素上轉型
供應鏈的“五流”：信息流、資金流、物流、商流、知識流。
物流體系“五要素”：信息技術、業務流程、基礎設施、物流裝備、物流方案。
物流的“五類活動”：交易、管理、操作、營銷、增值。
物流平臺五層構成：物流設施、物流裝備、商業模式、管理模式、盈利模式。
不同組合方式，構成了不同的物流平臺定位和發展路徑。從信息流切入的有滿幫，從資金流切入的有中國物流金融服務平臺，從商流切入的有菜鳥網絡，從運輸切入的有天地匯，從園區切入的有傳化網，從物流裝備切入的如G7。從資本切入的有普洛斯、萬科物流等。
正如《孫子兵法》所言：色不過五，五色之變，不可勝觀也。奇正相生，如循環之無端，無窮如天地，不竭如江海，孰能窮之哉！
（二）從管理模式變革上轉型
企業管理靠制度，平臺運行講機制。機制核心是驅動資源配置，對內形成先進的管理模式，對外構建民主、透明的生態體系。隨著客戶需求日益復雜多變，對企業前端組織的相應速度和組織能力提出了新要求，對靈活應變的“小前端”“強后臺”提出了挑戰。
海爾日日順物流從管理模式變革入手，提出“海爾轉型，人人都是CEO”的經營哲學，推行“人單合一”的運營模式，顛覆傳統企業自成體系的封閉系統，減少組織管理層級，建立“倒三角”自主經營體的組織體系。在戰略、組織、員工、用戶、薪酬和管理六個面進行了顛覆性探索，打造出一個動態循環體系，加速推進平臺轉型。
在戰略上，建立以用戶為中心的共創共贏生態圈，實現生態圈中各攸關方的共贏增值；
在組織上，變傳統的自我封閉到開放的互聯網節點，顛覆科層制為網狀組織。員工從雇傭者、執行者轉變為創業者、動態合伙人，目的是要構建社群最佳體驗生態圈，滿足用戶的個性化需求。
在薪酬機制上，將“企業付薪”變為“用戶付薪”，驅動員工轉型為真正的創業者，在為用戶創造價值的同時實現自身價值；在管理創新上，通過對非線性管理的探索，最終實現引領目標的自演進。
（三）從商業模式變革上轉型
彼得·德魯克指出：“當今企業的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式的競爭”。一個好的商業模式可以舉重若輕，化繁為簡，在贏得用戶、吸引投資者和創造利潤等方面形成良性循環，達到事半功倍的效果。
通過搭建開放平臺推進商業模式重構，打破企業邊界，搭建協同化價值網絡，重新定義和賦能客戶、業務、組織和產業，屬于顛覆式創新，具有積極的社會網絡效應和范圍經濟價值。
中國外運以商業成功推動時代進步為核心價值觀，經過重組成為招商局集團業務的統一運營平臺和統一品牌，以“智慧物流的引領者，供應鏈生態圈的構建者，中國物流產業的推動者”三大使命為驅動，確立了以“打造世界一流智慧物流平臺企業”為發展愿景，實施了“一三五”戰略，以全面數字化轉型為基礎開啟了運營模式、商業模式和組織模式的全方面重構走上了由“物流提供商—物流整合商——物流平臺商”的創新變革之路。
（四）從盈利模式創新上轉型
隨著物流產業轉型升級，物流正在從一個為制造商貿業提供服務的跟隨角色，逐漸走到前臺，發展成為聚集產業發展的引領力量。隨之而來，物流的定義、企業分類和盈利模式都需要重新審視。物流的收入也必將由原來的服務收入，轉向過程的增值收入和生態收入，這種盈利模式不但可持續，而且不斷進化繁衍出新的物種。
成功的平臺必將孵化出豐富的生態，平臺的利潤定將蘊育在龐大的生態價值當中，目前我們看到盈利的也只是冰山一角。富者必用奇勝，平臺企業要善于發揮天時、地利優勢，創立差異化的盈利模式，實現專業化經營，多元化盈利，達到以小博大，以存量引增量，以增量帶動增利的效果。
（五）從業務結構上轉型
不管曾經多么輝煌的業務，都遲早會喪失成長空間。面對這一令人客觀現實，我們都不得不周期性地進行業務重塑、不斷進行業務創新。這種自我延續的能力，也就是從業務成熟的階段跳躍到下一個發展階段的能力，正是區分卓越績效企業與曇花一現之流的關鍵。
企業平臺和平臺企業背后的體系結構基本上是相同的，即系統被劃分成一組具有少數變體的“核心”組成部分和一組與之互補的具有多個變體的“周邊”組成部分。
“核心”和“周邊”部分構成了企業原有業務和平臺業務之間的關系，我們所要解決的是要在兩者之間建立協同關系和接口，管轄不同部件之間交互的規則和不同時段的開放度。
根據平臺新業務與原有物流業務之間的關系，轉型的結構分為Y型、H型、L型。
Y型結構
平臺業務與既有物流業務共用線下網絡，共享數據中心，新平臺是對原有業務的系統式創新，開發出來新的新產品、新業務、新供給、新用戶、新渠道、新質控，實現既有資源的新利用。
H型結構
平臺業務與原有物流業務面對共同客戶資源，為客戶提供物流服務和平臺新服務，提升客戶的體驗和粘性。
L型結構
對原有業務實行顛覆式變革，將原有物流業務全部轉型為平臺業務，對社會化開放，通過將產業鏈上下游廣泛進行數字化連接，豐富利益相關方的場景體驗和價值創造，制定行業規則和市場體系，從而搭建跨界融合、互動共生的生態圈，實現整個產業的良性互動和轉型升級。
未來，物流之間的競合是通過平臺和平臺之間的跨界連接來實現的，通過搭建相互賦能、融合共生的協同網絡，形成多層、跨界、立體的平臺互聯結構，超越傳統物流和供應鏈競爭，創造生態共同體。
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