——歡迎到訪！ 專業商用車網絡媒體 為您服務
人才管理，向來是德邦董事長崔維星在公開演講時常提的話題。
9月3日，德邦公布了第一期員工持股計劃（草案），崔維星在德邦第一期員工持股計劃宣貫會上又一次強調人才管理，并說道：「德邦要有凝聚力，大家要有干勁，基礎和前提是必須要讓大家發財，不然一切都沒有基礎。我從心里希望大家都能發財，發大財。如果大家發不了財，德邦就沒有未來。」
1 三種獎勵機制并行
「人盡其才，物盡其用」，是德邦一直以來的人才觀。為了做到人盡其才，德邦設計了兩個基本體系：干部激勵體系和干部管理體系。本次公布的第一期員工持股計劃（草案）就是為干部激勵機制做支撐和補充。
崔維星在9月3日德邦第一期員工持股計劃宣貫會上明確了該激勵計劃的兩個特點：一是激勵范圍大，激勵人數多；二是公司業績越好，個人收益越多。
德邦第一期員工持股計劃（草案）許諾，新推出的這個持股計劃是在原來各項激勵的基礎上新增的，不會影響原來的計劃。《運聯傳媒》通過德邦內部人員了解到，目前德邦至少有三種激勵機制并行。
■ 第一種是德邦內部長期激勵機制
根據《運聯傳媒》了解到的情況，德邦長期激勵機制至少是在2014年以前確立的，激勵對象是總監級別及以上的管理層。有消息稱2015年底，崔維星又放大招，把超出公司預定利潤目標的一個多億拿出來作為超額利潤獎金和長期激勵。當時崔維星承諾要讓這個激勵政策持續下去，「要讓大家的待遇趕上華為」。
德邦內部的長期激勵政策有一個頗為復雜的獎勵流程，總體來說，獎勵金額與任職年限和績效考核緊密相關。《運聯傳媒》通過德邦內部人員了解到，長期激勵資金池分為四種：a、b、c、d，分別與德邦內部績效考核中的A+、A、B、C四種等級相關。
總監級別的管理層從被任命的第三年開始享受長期激勵，第三年的獎勵金額為a/3，此后第四年、第五年、第六年的獎勵金額分別是：a/3+b/3，a/3+b/3+c/3，b/3+c/3+d/3。激勵對象在任命第五年可以拿滿所有的獎勵。
■ 第二種是在2017年開始推出的獲取分享制
《運聯傳媒》此前了解到，德邦內部獲取分享制的內容是，根據公司利潤的一定比例全部拿出來做為員工獎金池。(運聯傳媒：tucmedia)
■ 第三種即將落地的就是剛剛公布的第一期員工持股計劃（草案）
根據德邦公開消息，本次公布的員工持股計劃有兩個特點：
一是覆蓋層級更廣，德邦長期激勵計劃只覆蓋兩年以上B8和所有B9及以上人員，這次股權激勵覆蓋率B6-7層級，目的是希望讓更多的優秀基層管理者能夠共享公司發展的成果。
二是激勵人數更多，原來長期激勵計劃在2017年實際只覆蓋了412人，這次股權激勵計劃覆蓋將超2000人，占B6及以上人員的比例約為14%。
在德邦第一期員工持股計劃宣貫會上，崔維星說道：「這個激勵規模遠大于很多同行。以后只要公司業績好，股權激勵計劃會逐年推出，激勵覆蓋范圍還會逐步擴大。」
2 打造員工和公司共同利益體
股權激勵是一種常見的員工激勵方法，但是公司在不同的發展階段，對于股權激勵釋放對象和釋放比例也不相同。《運聯傳媒》向規股聯合創始人兼CFO朱洪徳了解到，公司的發展階段一般分為創業孵化期、快速發展期、成長期和成熟期。
成熟期的企業，已經具備了一定規模體量，注重贏利性增長或轉型，股權激勵釋放對象為高管、中層、支持業務轉型的核心員工。上市后的德邦正處在業務轉型（由零擔向快遞）的關鍵時期，此次員工持股計劃應該會更多地傾向于快遞人才。
在本次德邦公布的第一期員工持股計劃（草案）中，除了對于激勵對象、激勵力度的內容外，還有很多關于鎖定期的設計。朱洪徳對《運聯傳媒》介紹道，鎖定期是創業企業和上市企業中都常見的形式，一般和時間或觸發事件有關。
解鎖期的設計是為了減少人才流失，調動員工的工作積極性，使員工和公司形成共同的利益體，在激勵員工的同時保證公司的利益。正如崔維星所說的：「公司推出持股計劃，不是白送的。和優秀企業、同行的股權激勵一樣，大家股票的最終收益是和公司收入、利潤及個人業績表現相掛鉤。首先是公司業績越好，市值越高；其次是個人要拿到好的績效，最終才能兌現收益。」
本次德邦公布的第一期員工持股計劃管理辦法中設計了三個解鎖期，分別為：
第一個解鎖期，業績考核目標為2019年經審計的歸屬于上市公司股東的扣除非經常性損益的凈利潤不低于4.68億元；
第二個解鎖期，業績考核目標為2020年凈利潤不低于5.70億元；
第三個解鎖期，業績考核目標為2021年凈利潤不低于6.96億元。
同時，員工個人當期解鎖標的股票權益份額，也和個人層面的業績考核要求緊密相關。個人當期解鎖標的股票權益份額=目標解鎖數量 × 營業收入調節系數 × 個人績效調節系數，其中個人績效等級為A+、A、B，個人績效調節系數(解鎖比例)為100%，績效等級為C，個人績效調節系數(解鎖比例)為80%。
這次即將落地的員工持股計劃考核重點，與德邦內部的長期激勵政策的類似。一是考核員工的任期時間，即員工對公司的忠誠度，二是考核員工的個人績效，即工作能力。這種設計機制和德邦的學習對象華為的獎勵機制一脈相承，也和德邦一直推崇的「狼性文化」相關。
在德邦公司管理章程中提到：公司建立全面薪酬理念，為員工提供富有競爭力的薪酬待遇，吸引和保留優秀人才。薪酬的評定以能力、貢獻、責任為主，按照工作崗位、工作經驗、工作能力、工作績效的差異確定不同的工資級別。對于不同級別的員工，通過快速晉升通道以及特色福利，使全面薪酬具有良好的競爭力。公司根據級別不同分別制定了不同的考核方式，包括月度考核、半年度考核和年度考核。
在德邦第一期員工持股計劃宣貫會上崔維星又一次提到了華為：「我們一直講要學習華為，那么首先在激勵機制上要學習華為。獲取分享制我們有了，員工持股計劃我們現在也有了，激勵機制已經全面向華為看齊了。」
3
激勵與淘汰并行
除了長期激勵、獲得分享制和即將落地的員工持股計劃外，德邦內部還有很多鼓勵人才發展的策略，總體來說歸為以下幾類：
1）內部培訓
德邦在文化建設中一直強調「學習」，內部培訓不僅是員工的任務，也是福利。德邦快速發展過程中，一直追求與員工的共同成長。為保障公司培訓開展的準確性和合理性， 保證員工培養工作在各組織落實到位，建立了包括德邦大學、各級人力資源部學習發展組織等自上而下、權責明晰的培訓組織體系，公司培訓工作通過常規類、項目推廣類、業務技能類三個方面全面提升員工的能力與素質，同時持續夯實互聯網學習平臺軟硬件建設和設施投入。
2013年，在IBM參與下，德邦設計了「四力八條一核心」的德邦領導力體系，該體系對德邦每一層級管理人員所要具備的能力和素質都作了詳細規定，然后根據這個體系來選拔不同層級的人才。
2）咨詢項目強化訓練
德邦向來擅于借力咨詢公司，并借助咨詢公司培養自己人才隊伍。有數據表示從2011年至今，20多個咨詢項目密集地做下來，德邦70%到80%的職能高級總監都經過了咨詢項目的強化訓練。(運聯傳媒：tucmedia)
3）晉升渠道
在上市前夕答謝宴上，崔維星驕傲的宣布德邦高管的平均年齡只有35歲，之所以德邦可以擁有如此年輕的管理團隊，就是得益于德邦的職業通道發展和晉升激勵，以及德邦的干部管理體系。
一般的說法是，通常情況下，大學生在德邦干滿一年即可升任經理，經理干滿兩年即可升任高級經理，四到六年再升到總監，之后六到八年成為高級總監甚至副總。
4）人情福利
德邦的福利中有很多人情味兒和人性化的設計，比如「親情1+1」：德邦每月寄200元給員工家屬，費用由公司和員工各擔一半；「家庭全程無憂」：員工從結婚到生小孩，直到孩子上幼兒園、小學、初中、高中和大學，公司每年都給予一定補助；「集體婚禮」：德邦每年為員工組織一次大型的集體婚禮活動。
另外，德邦內部有正向激勵，也有反向激勵，崔維星認為把激勵和淘汰結合在一起，才是有效的激勵制度。因此從2015年起，德邦開始實行末位淘汰制，要求根據業績情況將高層管理淘汰5%，中層以下淘汰10%。此舉是為了保證人才團隊的精英化和進取精神。
「人盡其才」，是德邦的人才觀，也是人才管理的終極追求。崔維星曾經說過：「我理解的人盡其才，就是通過機制的建設，把合適的人放到合適的位置上，調動每一分積極性，挖掘每一分潛力，實現人力資源價值的最大化。爭取做到我們全員都能主動且樂于為客戶提供更好的服務，然后客戶滿意，公司發展得好，最后大家個人也在這個過程中收獲到更多的回報，實現我們個人的人生理想，實現我們對家庭美好生活的追求。」
相信上市后的德邦會在「人盡其才」的追求中作出更多的努力。
版權聲明：此文源自其他媒體，如需轉載請尊重版權并保留出處。內容若存有質量疑問請立即與本網聯系，商用車之家將盡快處理并予以回應。
