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降本增效收益高 中國零擔運輸中的阿米巴模式

商用車之家訊:中國零擔運輸經過近20年的發展。其市場的深度和廣度均達到了一個較為飽和的狀態。然而怎樣才能在復雜的連鎖企業管理中克服各種問題,走向強大呢?

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  阿米巴經營是京瓷(KYOCERA Corporation)創始人稻盛和夫獨創的小集體獨立核算制度。所謂阿米巴經營模式就是指將整個公司分割成許多被稱為“阿米巴”的小型組織。每個小的組織都作為一個獨立的利潤中心,按照一個小企業、小商店的方式進行獨立經營。


       阿米巴經營模式源于稻盛和夫創業早期的困境,當時公司運作時,作為負責人他一個人既負責研發又負責營銷。但當公司發展到100人以上的規模時,便覺得苦不堪言,希望自己有許多分身,能夠投身到工作的各個環節。為了改善現狀,于是他把公司分割成了所謂“阿米巴”的小團體。并且從公司內部選拔阿米巴領導,并委以經營重任,從而培育出許多經營者意識的領導者。通過這一模式的復制,使得“阿米巴”模式和公司得以迅速發展。


經營之圣


       誕生了“京瓷”和“KDDI”兩個世界500強企業


       并且“京瓷”更創造了神一般的業績——50余年從不虧損。而KDDI成為世界500強僅僅花了20年的時間。稻盛和夫對這一尊稱無疑實至名歸。


  阿米巴經營模式主要是由以下三個體系構成:一是全員參與體系,即實現全員參與的經營。 “阿米巴”管理模式其將各個部門劃歸成一個經濟獨立核算的整體,業務部門需對自身的業務利潤負責、生產部門需在額定資源下提高生產效率和節約成本、職能部門也需對其耗費進行分析總結。二是單位時間核算體系,即會計核算體系,在公司全面推行小集體核算經營。小集體的經營財務信息充分反饋給每名員工,將公司整體經營壓力分解到每個基層。最大限度增收節支。三是人才培養體系。稻盛和夫認為真正核心的東西是:如何經營人,即“作為人,何為正確”。通過高效的內部培養、晉升并高度賦權的方式。充分調動了基層人員的積極性。


  國內零擔運輸模式

  

       國內零擔運輸自90年代初開始發展,起初零擔運輸均以配貨站的形式出現,隨著改革開發、經濟飛速的發展。使得國內商品流通增長迅猛。故各類配貨站、小專線、貨代如雨后春筍般冒了出來。數據統計,至去年年底中國內地公路零擔運輸企業約有78萬家,并且每年以15%左右的速度增長。總數量超過了世界其他國家零擔企業數量的總和。隨著近些年市場的不斷細分和發展,曾經處于市場夾縫中的零擔運輸正逐漸發展成整個物流行業中的重要一環。隨著市場的擴大,零擔運輸企業的經營模式也逐步得到細分和發展。 


 貨站型模式 


        該模式是所有零擔運輸的初始模式,就像自然界中的單細胞生物,自生命誕生之日起便將永久存在于自然環境之中。一般最初僅憑一部電話、一臺車、幾個伙計就能開始運作。該貨站通過收貨、賣貨的方式存在于物流市場中。再進一步發展,該模式就進化成相對高級模式—小專線模式。一般網點擴展至2個或者多個,幾個網點之間相互進行貨物對發。單細胞生物逐步演變成多細胞生物。貨站型模式公司,一般具備貨物周轉快、運作透明度高、操作簡潔、成本較低等特點,是其能持續生存的根本原因。 


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加盟型模式 


       就目前整個零擔運輸行業來看,真正屬于加盟模式的,基本上集中于快遞領域。國內快遞企業除順豐屬于自主直營外,其他國內知名的快遞企業:申通、圓通、中通、韻達等快遞企業均屬于加盟企業,由于快遞加盟門檻低、收益快、操作簡單等特點。從2003年開始,各類快遞企業仿佛一夜之間便扎根到了各省大小城市。然而,隨著網購的不斷火爆,快遞業的市場份額不斷加大,然而曾經靠加盟“一夜暴富”的快遞企業。面對如今“滿地黃金堆積,憔悴損,卻不知如何采摘”。可見,加盟模式也就成了制約快遞也發展的瓶頸。  


直營型模式


       直營型主要集中于零擔運輸領域。比如目前公路運輸領域的德邦物流、天地華宇、通成物流、佳吉物流等企業均屬于直營模式,由于公路零擔運輸企業的利潤較為微薄、加盟成本較高等特點。導致公路零擔運輸加盟運作模式找不到成長的土壤。而且零擔運輸企業要想做大、做強。直營管理模式是必由之路。而目前直營模式面臨著兩座大山,其一是快遞的時效緊逼、其二是小專線的價格抄底。導致直營零擔運輸企業目前的舉步維艱。直營模式的現狀正應證了“雄關漫道正如鐵,人間正道是滄桑”。


復合型模式


       企業物流又分為項目物流、企業內部物流。前者是獨立的公司專門針對各類企業外包的物流服務。其業務包含整車和零擔兩種。其業務具備行業專一性、地域性等特點。后者一般是大型公司獨立的相關物流部門,主要為其本公司或者本行業提供物流服務的部門或公司。


  隨著近年來網絡購物的不斷興起和爆炸式發展,其網絡交易后的貨物運輸成了電子商務發展至關重要的一環,而國內物流行業整體水平的不理想和豐厚利潤的驅使。很多大型電子商務網站便開始自建物流體系。其具備企業物流模式和直營式物流模式的雙重特征。 


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 零擔運輸存在的問題


       零擔運輸業的群體是巨大的,各類企業生存的狀態是多樣的,有的企業成功實現了由小到大的轉變,有的企業卻仍舊裹足不前。有的企業雖大確已名存實亡、有的企業雖小,卻也短小精悍。然而零擔運輸市場經過十多年的發展、卻未改變小、多、差的局面,壟斷型大型物流企業仍未露出其“崢嶸”。可見在各類企業的發展歷程中,或多或少的存在一些問題:


  企業沒長遠的發展戰略。在國內龐大的零擔群體中,很多企業生存期普遍比較短,長的十多年、短的三、五年。很多貨站老板在賺取了部分資金后,很快便轉去投資其他行業。主要原因是整個行業基礎較差、生產環境惡劣隨著競爭加劇回報率降低所致。最終導致行業積累無疾而終。而很多企業發展到百人規模時,便感覺到很難再有所突破。一般情況下,該類企業裹足不前的原因主要集中于管理者身上。原因存在兩方面: 


       其一,很多個體老板對于企業定位不準確,視企業為擠奶的牛,擠出一分利潤便塞進口袋或者分紅。以一種暴發戶的心態在運作公司。而忽略了企業的可持續發展投資。當企業跟不上市場變化時,經營狀況便將很快轉瞬即下。


       其二,部分企業領導人由于出身于“行伍”之中,個人能力、魅力均較強。公司大小事務基本是親力親為,屬于“諸葛亮型”管理者。

       然而一個成功的團隊并非“一個人的戰爭”。俗話說“分享快樂才是最大的快樂”,當管理者享受管理快樂的同時,很多管理者確并未將這種快樂傳遞下去。最終導致企業高低層“冰火兩重天”的現象。以上也許正是萬千小物流企業未曾發展壯大的“通病”。


解決


       該問題也是目下企業管理過程中強調較多的話題。各公司每每開會總會聽到上級領導“再次重申加強執行力”的言論


       由于零擔運輸運輸是個多環節、多層次、多頻率的操作過程。所以執行力顯得尤為重要。一旦某個環節執行力打點折,那整個“產品”的品質將大大降低。在很多公司內部,都會看到這樣一個現象,高層領導指責下屬部門執行力不力,同級部門埋怨其他部門沒有執行力,效率低下的現象。其實大家都清楚就問題出在了執行力上面。


       故執行力成了各公司會議中的熱門話題。然而,執行力并非僅僅是一種意識和能力。真正的執行力是一個管理全過程:指令下發→執行→監督→反饋→再執行。執行力并不是下屬一個人的事情,而是下級執行、上級監督、上級指導、上級修正、下級再執行的全過程。很多管理層下發指令后便完事了,等到最終結果出現后,才去職責下級執行不力。孔子曰:“危而不持,顛而不扶,是誰之過也?” 所以,執行和監督是相輔相成的,沒有監督就沒有執行缺乏活力。


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       從整個零擔運輸行業來看,當物流企業發展到一個階段都會面臨企業活力的問題。小專線由于主要事務均是老板說了算,只要老板有動力公司便同樣有動力。而對于其他加盟式、直營式、企業物流等企業。其規模發展較大時,管理者的管理幅度便不可能覆蓋到各個基層。管理失真,導致喪生活力。近年來,國內不少大型物流企業選擇賣給外資主要原因就是因為,企業發展到一定規模時,企業缺乏活力,各級行動遲緩、尾大不掉。導致企業經營境況每況愈下,最終選擇出售止損。零擔運輸運輸是一種網絡結構組織,一般情況下均由多個分支機構組成。


       一般整體公司好壞不是由某個領導能力所決定的,而是由整個網絡的運營水平所決定。為了解決分支機構工作活力的問題,部分企業選擇引入績效考核制度,的確該方式能從一定程度上調動基層的人員的工作積極性。但是從很多企業的實際運用情況來看,并沒有達到預期理想效果,其主要原因在于:只在乎業績結果,而忽略了管理的過程。


       高素質人才少。人才是一個企業發展的基石,從物流行業發展過程歷程中可以看出,人才的重要性也逐漸突顯出來

       由于早年行業發展較為粗放性,基本上都是“泥腿子”們干出來的,部分管理者認為物流管理并無任何高深可談,只要肯干、想干、愛干就能做好物流,而實際這種思想卻制約了物流業的發展,以至于目前情況下,物流專業人才嚴重匱乏的情況。有人就能干物流,有人才才能干好物流,有好的人才培養體系才能干好大型物流企業。 

  

阿米巴模式的應用 


       阿米巴模式與中國零擔運輸這看似為兩個不相干的事物。前者是在日企廣泛運用并取得巨大成功的管理模式,后者是中國物流業內新生的一個領域。兩者之間究竟有多少聯系?通過以上各自特征可以粗略看出一些相似的特征: 


結構吻合


       阿米巴是由于當年稻盛和夫感覺到企業發展到一定階段,個人精力有限而將公司拆分成若干和小團體,由各個小團體獨立核算和自主管理。所以目前“京瓷”全公司便是由1200多個“阿米巴”構成的龐然大物。而目前我們的零擔運輸正逐步實現這一過程的演變,由于零擔運輸發展的最終方向是連鎖經營。例如:天地華宇目前1400多的營業網點、德邦物流物流1300多個網點、佳吉快運900多個網點、快遞行業全國數以萬計的收貨終端。而且部分公司對于各自營業網點的管理也采用了獨立核算和自主管理的操作模式。可以說,零擔運輸的業務部門與阿米巴的模式存在著天然的相似之處。 


需求吻合


  阿米巴模式的作用是為了提高各個基層組織的工作積極性和主動工作的能力,以達到增收節支的目的。而零擔運輸采取連鎖的方式,無疑其經營目的中最主要的內容也是為了增收節支,擴大利潤源。 


  如果從表面上去看兩者的區別,可以說,一個是主動的進化成為該模式,而另一個則是順應市場變化,自然衍變成類似的經營方式。

  

零擔運輸企業運用“阿米巴”模式時需要注意以下幾方面:


  實現全員參與的經營。正如前面講到,目前很多物流運輸企業之所以難以發展壯大,其原因在于高層集權過多,導致基層出現人微言輕的現象。而阿米巴則更改了這一現狀,其將企業拆分成若干個小團體,每個小團體中必定會產生一位領導者,該領導者需要對其各項工作負責,讓其充分參與決策各項事務。而高層領導只是從宏觀上把握公司整體走向及經營狀況即可。


       通過這一模式充分帶動了各層人員的工作積極性。如果從管理幅度來講,如果在一個10人的團隊中有1個成員偷懶,其就會被其他成員所孤立,便會自然消亡。而如果在一個100人的團隊中,有10人懈怠工作,這10人則會抱整成團,成為一個不良風氣組織。而“阿米巴”的小團隊模式則有效的避免了這種情況。


       物流是一個勞動密集型行業,從目前零擔運輸企業來看,很多快遞、零擔運輸企業存在類似問題。有的公司管理結構過于扁平,一個經理、主管手下直接管理的員工幾十人甚至上百人。很多管理者都不能直接叫出員工的姓名,無法做到一對一的相互溝通,而員工此刻在想什么、想要做什么、是否工作開心,當然就不得而知了。目前很多公司的基層崗位,開單人員就只想著開單、客戶就只想著怎么去接聽電話、搬運人員就成天光搬貨。而一項重復性的工作做久了,任何人都會感到厭倦。效率自然而然的降低。“阿米巴”模式則是以小團隊使命、目標將團隊成員揉合在一起。每個成員都知道在做什么、做的東西對于小團隊存在什么效果。知道自己的每一個行為都將影響著團隊的結果。這樣,工作目標則不再是那么模糊、高不可攀了。終端組織的活力一點點被帶動起來,真正實現了全員參與的目的。 


阿米巴


       單位時間核算制度的普及。其是一種以核算作為衡量員工貢獻的重要指標,用來培養員工的目標意識。該核算制度的產生源于會計核算體系單位成本核算,將其從會計體系中獨立出來,做為一種現場管理工具。單位時間核算方式主要是各個“阿米巴”在經營過程中,將所有的經營指標進行量化,及時跟進、公布、學習、指導、修正。例如:在我們日常物流業務中,終端營業部一般會有個月度指標。而“阿米巴”則會把這個指標拆分為若干個小單元,將整個指標細分為若干個小產品、并且將小產品指標下發至團隊每個成員頭上。該“阿米巴”成員必須每日對各項細分指標進行分析、總結、跟進。會計核算中一般是以月為單位、而“阿米巴”模式則是以日為單位進行核算。 


  “阿米巴”的單位時間核算并不是個體行為,而是一場自下而上的核算行動。每個“阿米巴”都將在第二天看到各級部門的經營狀況。上級“阿米巴”也能在第二天了解到下級“阿米巴”的經營狀況,以至于能夠在第一時間監控到下級的運營活動、并且及時給予指導。通過以上方式,整個企業的工作節奏由原來的“月節奏”直接上升至“日節奏”。無形中工作效率提升了數倍。國內很多企業有一種現象,月初、月底忙的時候忙得不可開交。差錯、問題層出不窮。而月中閑的時候,喝茶、看報......員工都不知道要干嘛。而在“阿米巴”團隊中這一現象將不可能出現。


“阿米巴”組織


        之前講到將公司細分為數個“阿米巴”組織,部分領導人可能會更加擔心公司不在其視野掌控之內,擔心公司會因此分崩離析。而單位“時間核算體系”正是解決這一問題的有效利器。目前國內零擔運輸第一的德邦物流其經營手法和“阿米巴”模式確是出奇地相似。2005年開始德邦的各級部門便采用了獨立核算體制,無論是終端營業部還是運作、職能部門,都以采用獨立核算的方式。


       將所有經營、運作信息進行細分、每日全公司公示、各區域、各部門每日分析、總結。通過以上舉措,企業的工作效率和工作節奏大大超越了同行競爭者。其推行的2項重大舉措,正是“阿米巴”的組織拆分和單位核算體系。也許,作為注冊會計師出身的崔維星,早已深諳此道。也許,連鎖經營模式就是“阿米巴”最適合生長的土壤。 


 2007年德邦全面推行“數據化管理”。


  領導人的培養。在稻盛和夫的企業哲學看來,企業的最重要工作不是為了“賺取利潤”,而是為了“培養人才”。企業的核心是人,人才在企業享受管理的過程中,不斷發揮主觀能動性,創造性。在這過程中將產生一部分利潤。這部分利潤便是企業老板想得到的。所有,企業家的經營目的不應該完全是追求利潤。而是“成人”。一個高素質的團隊成長了,相信任何業務到其手中,都能很好的勝任。所以前兩者是阿米巴管理體系的型,而阿米巴管理體系的魂則是“領導人的培養”。


  中國零擔運輸經過近20年的發展。其市場的深度和廣度均達到了一個較為飽和的狀態。各類企業在發展過程中很多弊病陸續凸顯出來,無論是發展問題、內部管理問題、還是人才問題。都成為了制約企業繼續發展障礙。零擔運輸市場的規模在不斷擴大、內部競爭日益激烈,多年積累的行業壓力亟待釋放。而釋放的途徑便是在這龐大的市場中有一批企業能夠脫穎而出,來引領、整合整個零擔市場,打造中國的零擔行業巨頭。 


  “物流的靈魂在與體系”,零擔運輸強大的必由之路是連鎖、直營。然而怎樣才能在復雜的連鎖企業管理中克服各種問題,走向強大。也許,“阿米巴”模式是一把利劍,也許,我們能摸索出更合適的模式。




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關鍵詞: 零擔運輸 公路貨運
 

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