企業家的抉擇固然是造就華菱現狀的部分原因，但還有很多的因素摻雜其中。面對如山倒下的工程車市場困局，要迅速實現面向牽引車的轉型，囿于產品、技術、人才和渠道，華菱轉型難度頗大；而上市公司的業績壓力讓人張皇，決策者在判斷過程需要承受更大的壓力；加上巨額投資和緩慢回報帶來的諸多不利，一步步將華菱原有的成本控制的優勢消耗殆盡。內外交困之下，華菱“休克”不足為怪。

       過去華菱只賣6000輛的時候，還能盈利；為何如今規模擴大了，效益卻江河日下？劉漢如早年間以豐田為例剖析了個中原因：“豐田為何能獲得較高的利潤，最大的原因就是成本控制的好。”當時規模小、底子薄的華菱沒有實力也沒有機會搞“大躍進”，以訂單式生產、產品沒有庫存，穩扎穩打下來反而成就一枝獨秀。

       如今，由幾位老員工組成的新的經營管理團隊走馬上任，能否幫助華菱力挽狂瀾于如何危境自救，或未明朗。但是劉漢如曾經的說過的一句話仍然值得回味：“無論是華菱、還是星馬，都是以產品的品質和差異化在細分市場上有所作為，由此所產生的高附加值，形成了企業的核心競爭力。”

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