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       高風險高回報，低風險低回報，這是共識。如果承擔的是最大的風險，拿的是最可憐的跑腿錢，會不會被認為“有點傻”?

       還真別說，公路貨運和客運就是這樣一對“難兄難弟”。同一天，記者剛剛聽到“為什么貨運企業當牛做馬，卻是別人享受盛宴”的詰問，隨后就又聽到“為什么客運公司總是處在產業鏈末端和利潤分配邊緣”的感慨。

“溫水煮青蛙”已來不及

       “為什么利潤低?因為業務體系出了問題。我們只懂開車，拿不到更上游的訂單，所以就沒話語權。”來自貨運企業的分析，同樣適用于客運公司。

       所以必須轉型。

       可問題是，客運企業在不同運輸方式的競爭中(如民航、高鐵)早已輸在起跑線上，價格、速度、舒適性，沒有一樣占優勢。所以，在南通汽運實業集團有限公司(以下簡稱南通汽運)副總經理張宏亮看來，不應該是轉變而應是突變：“客運企業轉型的痛點，關鍵是觀念突變。到底是選擇打補丁式的局部改善，還是基于市場的模式重建和差異化競爭?當前道路客運市場的發展、大交通運輸格局的構建，已經不允許我們再逐步轉變，因為轉變是溫水煮青蛙，這些年來客運站職工思想陳舊、墨守成規，管理、考核、獎懲機制也落后了，等清醒時已經晚了。”

       所以才要突變。

       從公路客運轉向旅游，就是一條風光好的大路，因為“門到門”正是公路客運經營旅游業的優勢所在。但不同于眾多客運公司提到的“運游結合”，張宏亮更推崇“游運結合”：“運游結合是以‘運’為主，‘游’是補充，導致我們始終是給旅行社做配套。”

       游運結合，從字面上看就知道是以“游”為主。“2016年，南通汽運將徹底顛覆現有的管理和服務模式。首先，要突出頂層設計，構建市場化的運營網絡。管理一支6000-7000人組成的龐大隊伍，憑著一時激情可以往前沖，但要想常態化，就一定要做好分工。第二，要通過掛職、跟班等方式培養人才。第三，加快網點布局，鋪設縣、鄉、村的加盟門店。第四，與其他單位資源互換。第五，突出差異競爭，發揮綜合體的集散功能。”

沒有產品你能賴誰

       客運公司的產品是什么?如果你的答案是“運輸服務”，那就跟不上時代了。

       “服務是無形的，難以衡量、把控，可以隨便怎么說。所以長期以來，道路客運企業的產品是缺失的，我們在產品設計、開發等方面的能力非常欠缺。我們最稀缺的就是產品創新，手上沒有產品研發、設計和與眾不同的差異化產品。”張宏亮感慨道。

       客運企業做產品?聽上去難以理解，其實很簡單。比如，很多客運公司都能提供旅游包車業務，但是，是不是只注意包車數量、天數和價格?有沒有關注租賃方是如何運作的?

       “現在我們對運輸單位提出要求，不僅要包車，更要包游，就是要對包車信息進行收集、歸攏、量身定制，下次直接做旅游產品代理，向產業鏈上游延伸。”張宏亮說：“今年我們在產品設計的過程中突出兩個特色，即差異化和創新性，主要是六大產品系列，一是以周莊為重點的古鎮游系列;二是以普陀山、千島湖、蘇錫常鎮揚為重點的休閑游系列;三是以假期親子游為重點的快樂游系列;四是以蘇州好行、購物美食為特色的自由行系列(乘南通汽運的車，用蘇州好行的卡，刷APP購到更便宜的蘇州景區門票);五是以‘南通人看南通’為主題的四季南通美系列;六是以內聯外合、優勢互補為基點的出境游系列。”

       目前，大家的共識是旅游最終要回歸到自由行，因為團體游缺失了很多個性化特征，解決了自由行的問題(如交通、住宿、門票、餐飲)，才是人性化的旅游。

       石家莊客運北站站長宋福生介紹說：“我們之前就開發了景區一日游直通車，并且代售部分景點門票。成立旅游集散中心以后，將對現有旅游、交通資源進行合理配置，既能帶動中短途散客旅游市場的崛起，也能進一步完善城市旅游服務功能，提升旅游出行安全度和旅客滿意度。”

       具體、豐富的產品設計，才是游運結合的基礎。“產品設計要具有很大的差異化，沒人做的我們做，沒錢賺的我們做(用來提高知名度、話語權)，別人做不了的我們做。” 張宏亮認為：“將好東西與大家分享是好事情，如果很差的產品還硬要人買，那必然帶來惡性循環。”

現成的人手干嘛不用

       人力資源，是客運企業的第二大資源(第一大資源是站場資源)。可惜的是，在運營艱難的時期，員工被視為負擔，要么裁員，要么轉崗。“但如果把人看成資源，那就是潛在的、整合好以后能發揮巨大作用的、其他任何旅行社都不可比擬的資源。”張宏亮說。

       南通汽運有近7000名員工，其中，在客運領域服務的有近3000人，駕駛員隊伍又有1500人，也就是說，有5000人的規模可供使用。

       怎么用?走出去營銷呀!

       “就好比3年前我們覺得微信非常方便、新穎，但現在每天都疲于刷屏，就覺得不過如此。疲于刷屏，也錯過了很多利用線下資源或者新科技去推廣的機會。”張宏亮解釋說：“如果把每個人看成一個圈子、一個移動的旅行社，那么口口相傳所能發揮的作用是無法想象的，也是任何一家旅行社不可比擬的。事實上，口口相傳的傳統模式更有吸引力和最終實際達成率。作為實體企業，客運公司的線下資源是幾十年布局構建的，具有不可替代性。要把每位站務員變成營銷員，每個人都變成一家旅行社，每部手機都變為移動的社交方式。所以說，不應該是‘互聯網+’，而應該是擁抱互聯網。”

       因此，客運站員工要從站務員、導乘向導游轉型。“導游資質是重要的競爭要素，我們在年輕、熱愛旅游的員工中組織導游培訓、參加全國導游考試，所有費用我們報銷，還給員工獎勵。只有培養出自己能掌控的、高素質的導游隊伍，我們的旅游事業才能真正推廣。”他進一步分析說：“我們曾做過很多嘗試，發現無法掌控外邊旅行社的導游，服務質量也會失控，而且利潤源在別人手上，也是失控的。如果通過我們的努力，培養出50-100人的導游隊伍，每人每年如果營銷1000人，相當于我們有了幾十個旅行社的體量，這樣的轉型就相對成功了。值得注意的是，在這個過程中，人力成本幾乎是零，因為即使不去做，工資還要照發。”

       全員營銷有很多細分內容，首先要全員客戶經理，走鄉串縣，將社區、學校等能夠細分的群體歸攏，每個地方都有客戶經理為其面對面服務、精準營銷。第二，將全國乃至全球作為目標對象，形成全員片區經理，比如針對普陀山一年四季的景色變化、特殊節日的優惠政策，由專人聯系形成旅游項目不斷迭代，從而使產品更有競爭力。

       轉型的大幕已拉開。只有將每個人的作用發揮到極致，旅游產品的擴散效應才能發揮到極致，與旅行社的差異化競爭優勢才能體現。

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