——歡迎到訪！ 專業商用車網絡媒體 為您服務

博弈與決裂

       機遇是給那些有準備的人。提到中國重汽，有一個企業不得不提，那就是濰柴。作為曾經的下屬企業，濰柴與中國重汽演繹過一出現代版的江湖豪門恩怨。其精彩激烈程度不亞于一部好萊塢大片，而其中的恩恩怨怨，曲曲折折，至今為行業人士所津津樂道。

濰柴動力董事長譚旭光

       濰柴動力董事長譚旭光臨危受命，在上世紀90年代末期將濰柴從瀕臨破產的邊緣拉回來，成為效益最好的企業之后，這家企業便被深深地打上了譚氏的烙印。中國重汽與濰柴，中國重汽與陜汽、紅巖的業務曾經有很大的交集性，但獨立的發動機制造企業和整車企業的矛盾幾乎是不可調和的，發動機企業希望把產品賣給盡可能多的主機廠，而整車企業則不希望自己的核心競爭力被他人輕易復制。正所謂“臥榻之側，豈容他人鼾睡？”

       回想雙方矛盾的焦點，沖突的高潮在收購湘火炬，分手的導火索則是因為與沃爾沃的合資。2004年，濰柴想利用香港H股上市，中國重汽是不同意的。在馬純濟的心目中，他并不是不想上市，而是不想由企業單獨上市，希望中國重汽各大板塊實現整體上市，所以當譚旭光宣布要在香港上市時，馬純濟是很不情愿的。但這時譚旭光已先斬后奏，高調對外宣布，且譚旭光也不是一個容易屈服的人，何況還有地方政府的利益在其中。

       在等級森嚴的國有企業，按說上級公司要想阻止下級公司的決策，也不是說毫無辦法。比方說在勸說無效的情況下，采取更換領導人的辦法，但此時譚旭光正如日中天，個人威望和社會名望正風頭正鍵。非常注重個人形象與企業形象的馬純濟未必敢下手，即使下手也未必能達到效果。總之，在經過艱難曲折的談判后，中國重汽最終還是無力制止濰柴在香港直接上市。而做為報酬，濰柴在隨后一段時間加大了對重汽的扶持力度。雙方渡過了一段相安無事的時期。

       與沃爾沃的合作則是濰柴與中國重汽徹底反目的原因之一。中國重汽與沃爾沃的接觸從1994年便已經開始了，除了雙方合資興建整車廠外，中國重汽還計劃引進沃爾沃的技術建立發動機廠。但由于雙方各懷心思，導致雙方進入一場馬拉松式的談判，一談就長達近9年時間。這與馬純濟最初的想法大相徑庭。加之與濰柴關系的暫時緩和，使馬純濟對沃爾沃的發動機需求不是那么迫切，同時，也想借濰柴之手壓制沃爾沃，2004年中期便主動放慢了與沃爾沃的談判進度。

       導致發動機項目擱淺的根本原因是：沃爾沃不愿意向合資企業全面轉讓D12D發動機技術。即便轉讓，瑞典人要求沃爾沃全面掌握在合資企業內的技術發展話語權。一個較為直觀的說法是：中國合資伙伴只有替沃爾沃銷售發動機的份！

       其實中國重汽和濰柴的決裂在沃爾沃發動機項目上已經埋下伏筆：因為在被中國重汽視為命脈的發動機項目上，根本就沒打算讓濰柴參與。幾乎從談判一開始，三方達成的共識是：發動機項目的工廠設在濟南，并且這家發動機工廠必須是新開工建設的，而不是改造中國重汽的某個舊廠子。然而就是這一共識，讓濰柴和濰坊市政府認為：這一共識的背后是濟南市政府和中國重汽集團沒有考慮濰柴的未來，對濰柴的利益漠不關心，這種認識為濰柴在濰坊市政府的支持下，徹底走向和中國重汽決裂的道路。在中國重汽和沃爾沃整車項目合資談判宣布成功9個月之后，濰柴動力在香港聯交所上市。

濰柴“藍擎”發動機

       2005年5月，中國重汽濟南動力公司秘密上馬；6月，濰柴將第一臺“藍擎”發動機送給中國重汽的對手陜汽；8月，濰柴出手收購湘火炬；11月，雙方正式完成簽約，同時將陜重汽收入麾下；12月，濰柴宣布停止向中國重汽供應發動機，雙方正式決裂。

英雄創造歷史

       領導人性格決定企業性格，這在中國重汽與濰柴的博弈中表現的十分鮮明。中國重汽董事長馬純濟是一名典型的穩健型企業家，而濰柴動力董事長譚旭光富有個性并進取心強烈，分手后，在對上海匯眾的并購以及與德國曼的合資上，中國重汽與濰柴都經過激烈的正面較量，最終還是專注于發展重卡主業的重汽取得了勝利，而濰柴則更傾向于產業鏈的全面覆蓋和資本運作以及追求快速國際化，在國內外廣泛收購客車整車、轎車跑車和工程液壓件等企業，并在國外建立多個或合作或獨立的研發中心，攤子越鋪越大，形成放射性發展的局面。

中國重汽董事長馬純濟

       在與濰柴的前期交鋒中，前期大多以重汽的失利而告終。包括濰柴在香港上市、收購湘火炬等，中國重汽在與濰柴的正面交鋒中都敗下陣來，一方面因為中國重汽處于調整之中，企業處于嚴重虧損狀態，另一方面與濰柴領導人的強勢性格有很大關系。在上世紀末期能夠將濰柴從瀕臨破產的境地拉起來，要么不出手，出手便是大手筆的譚旭光，絕非甘于寄人籬下的池中之物。所謂實力決定一切，要想讓事業、威望都如日中天的譚旭光向處于低谷中的馬純濟低頭幾乎不可能。但馬純濟畢竟久經宦海，也絕非等閑之輩，2005年后，馬純濟組織的幾次反擊戰也很漂亮。

       中國重汽屬于山東省國資委下屬、濟南市直管的大型國有企業，擁有獨立的法人資格和財務核算能力；而陜重汽屬于濰柴控股，沒有獨立核算能力。中國重汽集團領導班子一直比較穩定，馬純濟與蔡東，一主外一主內，配合默契；陜汽近年來人員變動比較大，領導班子成員幾經調整；上依紅班子成員基本屬于空降，顯示出大股東上汽集團對紅巖的控制力在逐步加強，新一任總經理楊漢琳上任剛剛一年。

中國重型汽車集團有限公司生產車間

       如果說馬純濟是空降干部的話，蔡東則是土生土長的重汽人，從普通工人到高層管理者，一步一個腳印，是典型的專家型干部。蔡東對產品格外關注，每年用于產品研發和創新上的投入較多。陜汽現任董事長袁宏明也是技術起家，清華大學汽車工程系汽車專業，擔任過陜汽集團有限公司常務副總經理、總工程師、總經理等職務，可謂是一個既懂業務又懂管理的復合型干部，兩人的發展履歷十分相似。如果中國重汽換屆后蔡東掌舵，重卡行業將上演技術實力派對決的精彩大戲。

       在陜汽數十年的發展歷史上，有幾位人物扮演了關鍵先生角色。第一位是孟學農，清華大學汽車系創辦者、新中國汽車工業的創始人，上世紀70年代初期，孟少農在陜汽主政期間，提高了產品品質，建立了完善的研發和生產體系，給陜汽留下了寶貴的物質和精神財富，為陜汽后來的發展打下了堅實的物質和技術基礎。

陜汽集團

      第二位是陜汽第六任廠長張玉浦。在上世紀90年代初，在陜汽軍轉民過程中，由于企業內部管理不善，債務沉重，陜汽幾乎走到生死關頭。5000人的工廠年能重卡只有700輛。在張玉浦的帶領下，陜汽僅用三年時間便實現扭虧為盈。1999年，當陜汽與中國重汽分家后，面對沉重的債務負擔，生產能力低下，缺乏銷售渠道的現狀，又是張玉浦主動站出來，通過資產重組和外引內聯，使陜汽重新走上了可持續發展的道路。

       第三位關鍵人物是方紅衛。作為改革派的急先鋒，方紅衛通過引進德國曼F系列重卡技術，開發出德龍系列，2004年第一代陜汽德龍F2000正式下線，標志著中國第三代重卡正式誕生。通過對陜汽進行重新定位，使陜汽走上快速發展軌道，2002-2006年，連續五年增長率保持100%以上，連續十年增長率在50%以上，創造了中國重卡行業的增長神話，使陜汽成功步入中國重卡第一集團行列。

陜汽現任董事長袁宏明

       第四位關鍵人物是現任董事長袁宏明。2010年以后，受國家基礎建設投資及宏觀經濟的影響，中國重卡行業進入調整階段，面對迅速下滑的市場，袁宏明堅持結構調整和轉型升級，淘汰落后產能，重點發展新能源汽車，使陜汽經受了市場寒流的嚴重沖擊，并保持持續增長勢頭。

       2007年曾任上海內燃機研究所所長的陽樹毅為上汽、依維柯、重慶紅巖三方合資后的第一位總經理，其任期遇到的最大問題是如何將三方捏合在一起，得到紅巖老員工的認可，他這方面顯然并沒有做好。2009年年底，擁有大眾發動機、上柴管理經驗的熊偉銘上任，提出“一家人”的理念，團結了三方力量，理順了合資公司管理流程，帶領紅巖穩住了市場份額不斷下滑的態勢，完成了新一代重卡產品——紅巖杰獅的市場導入。2014年9月，為人低調、踏實肯干的楊漢琳擔任上依紅第三任總經理，擺在他面前的首要任務是如何擴大其在重卡市場的份額和銷量，并帶領企業進行轉型升級，不斷豐富公路車型產品線。