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       盡管缺乏官方正式的回應，商用車圈最近最具有新聞點的事件無疑是“福田主推ISG，與濰柴動力合作關系蒙憂”了。

       至此，中國重卡前十東風、重汽、解放、福田、陜汽、上依紅、華菱垂直配套體系可以說基本建立完成。其它，江淮與納威司達的柴油機項目，雖然目前集中在輕型車領域，但可以肯定的是，擁有20萬臺產能的江淮納威司達，正在考慮引進9.3至13升的柴油發動機，未來將成為覆蓋2.7升至13升排量的全功率段柴油發動機制造商。前十強席位中，僅余大運、北奔需要外配發動機資源的支持。中國重卡市場最終還是要走歐美發達國家之路，兼并重組在所難免，盡快擁有垂直配套的動力總成系統顯得尤為重要，數據顯示近幾年中國重卡市場的集中度一直在增強，2014年前10家企業的市場占有率達到96%左右。這不僅只為后來者留下了有限的空間，也為體系外部的“戰略伙伴”們帶來了難以言說的憂慮。

       如果有足夠好的自有資源，誰還愿意用“別人”的呢？即便世界上最大的獨立發動機供應商康明斯在北美重卡市場35%~40%的配套份額還是能給中國同行一點遐想空間，不過康明斯來到中國積極尋求合作進而合資，其背后都有整車企業做支撐，目前擁有重康、東康、西康和福康四家合作伙伴的路徑無言卻有力地說明了，在中國，獨立發動機之路不好走。

       過去十數年重卡產業上發生的故事，不斷為這一判斷增添令人難以置喙的注腳。濰柴集團在以濰柴動力為核心業務基礎上，通過資本市場運作，將陜西重汽、意大利法拉帝和德國凱傲集團招至麾下，成功進入重卡整車、游艇、叉車制造領域。多年苦心經營使如今的濰柴動力仍然占據著“中國重卡黃金產業鏈”霸主的地位。

       玉柴一度為錯過入主整車企業的最佳時機懊惱不已。然而，這并不意味著要放棄探索。玉柴聯合動力的投產，一度讓業界對K機配套的聯合卡車充滿冀望。此外，玉柴還積極籌謀與北奔的合資項目。在玉柴集團官網上仍然可以看到這樣的規劃：“以玉柴總部為發動機整機生產基地，以玉柴產業新城為主要平臺，重點發展發動機，并積極向上下游充分延伸，并最終形成‘零部件——整機——終端’一體化裝備制造系統，打造黃金產業鏈。”

       舶來品康明斯有著最早試水與整車廠合資成功的商業案例。早年的合資結晶東風康明斯，受到產品局限難以滿足越來越復雜的市場要求；西安康明斯由于產品的適應性問題，以及在陜汽的配套受到濰柴的沖擊下毫無建樹；康明斯中國勉力經營的進口產品遭遇價格偏高、服務不到位、產品水土不服等種種影響口碑的問題。在若干年的徘徊后，康明斯與福田一拍即合，量身定做的福田康明斯主要生產福田亟需的輕型機和重型機。福康引進輕型機可謂占盡天時地利人和，在中國進入國四時代，一舉成為所有高端主流輕卡品牌的標配心臟和產品賣點。2014年福田康明斯實現銷量13.23萬臺，2015年計劃銷量為17.6萬臺。2014年歐曼GTL搭載ISG同時在國內外上市，推廣力度之大讓同行羨慕和嫉妒。

       為什么在北美，康明斯獨立、滋潤的生活了幾十年；到了中國，本地和外來的和尚念的經就統統不管用了呢？就得跟寺廟一起包辦了呢？

       背后的邏輯其實簡單。第一，北美市場相對飽和，經過前期競爭洗牌后的企業各安其位，內外資源的分工已經理順；中國市場還處于成長期，總量大，變化快，對于整車企業來說，能夠自己控制屬于關鍵資源的發動機，當然更有主動性。第二，所謂的“戰略合作伙伴”說穿了不過就是階段性的利益同盟，在商場沒有永遠的敵人，更沒有永遠的朋友，只有永遠的利益。尤其是面對發動機這樣高技術門檻、高資金門檻、高人才門檻的關鍵資源。2008年冰災的教訓，讓當時依靠外援的整車廠如醍醐灌頂，自己有駕駛室、有底盤、有車橋、有變速箱，但是發動機沒到位，也只有干跺腳的份。

       可以毫不夸張地說，每家重卡制造商都有一個發動機夢，整車企業希望自己抓住全部的話語權。因此，有能力的趕緊圓夢成真，能力不足的只能繼續受制于人。

       想想當年，濰柴與重汽決裂后，重汽頂著巨大的壓力決意推杭發；東風天龍剛剛問世，東風主推的動力配置不是東風康明斯而是當時全無名氣的東風雷諾Dci11；濰柴配套量不低的上汽依維柯紅巖，在CURSOR系列發動機出來后，就大肆地宣傳科索是多么的強大新鮮；再到現在福田主推ISG，將與“戰略伙伴”濰柴曾有的恩愛拋諸腦后，這一切發生得其實是那么自然，也很合理。

       當然，從上述幾例往事來看，濰柴會說“為什么受傷的總是我”。在重卡市場，截至目前，無論是市場保有量還是品牌影響力，濰柴仍然可以當仁不讓地放言“我就是王者”。濰柴10升機締造了一個時代，成為中國重卡用戶所熟悉和信賴的品牌并非偶然，產品核心競爭力是其最高效的武器。但這并不意味著，濰柴能夠永遠穩坐中國重卡發動機王者寶座。

       隨著廠商自我建設的完善和市場的發展，以濰柴為代表的獨立發動機廠要應對的局勢迷離而復雜。一方面，要應對日漸健全成熟的垂直配套體系，接受來自客戶內部的挑戰；另一方面，要應對在各自特色道路上深入發展的同行競爭，接受來自外部環境的挑戰；還有自身與整車企業錯綜復雜的資本紐帶，為其與外部非資本聯結的合作前景帶來了諸多不確定因素。

       整合大量整車資源的獨立發動機企業，只是為自己找好了暫時靠背的大樹，而絕非是一勞永逸的商業發展模式，真正的長遠之路也許能從成熟的范本中獲得方向啟示。

       康明斯在全部實現垂直配套的北美市場能夠長盛不衰，更多的原因可能在于替換它的成本太高。成本的出現可能是規模不足，可能是技術瓶頸，總之，康明斯一定是讓自己在某個領域具備了不可被替代、難以被復制的獨特競爭力。也許，這一故事版本對于今日今時的中國重卡參與者們還有些遙遠，通過合資來爭奪份額的康明斯在中國也略顯尷尬，但是中國重卡行業總是一次次重蹈歐美先輩們的足跡。

       回到文章最開始的情節，毋庸置疑，在福田決意推行ISG的那一刻起，與曾經的戰略合作伙伴濰柴之間便生出許多難以言說的嫌隙。而這種難受的感覺，在正常的商業社會中本不該有。懷著逐利本性的企業遠離或親近的行為，只是利益選擇的結果。若想不離不棄，便得足夠強大。不要對商業社會的殘酷感到陌生，永遠只有強悍的對手才會贏得尊敬，對于曾經熟悉如今陌生的雙方，與其將精力放在辯論對錯、相互消耗，不如退而結網、積蓄實力，市場才是最后的判官。福田與濰柴的分道揚鑣，也許為未來中國重卡市場上的真正聯盟播下了一顆即將萌芽的種子。

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