這是上汽依維柯紅巖商用車有限公司（以下簡稱“上依紅”）銷售事業部總經理曹宗強在上依紅2013年營銷商務年會上發出的口號。這位全面擔綱銷售工作不到一年的上依紅“少壯派”，2012年一接手就遇到了重卡行業幾年來的最低谷，面對未來的壓力，提升銷量無疑成為他第一要務。

 

　　的確，作為國內重卡第二陣營的企業，如果沒有一定的市場保有量，其他的一切似乎都無從談起。因此，對于上依紅來說，2013年完成3萬輛的銷售目標成為最主要的任務，在曹宗強看來，銷售事業部所有人員的考核也將完全體現為銷量。

 

　　而在上依紅總經理熊偉銘看來，要實現這一切甚至更長遠的目標，差異化戰略將成為擁有“中中外”合資模式的上依紅制勝的法寶。

 

　　2012“重整計劃”

 

　　一般情況下，重卡行業的銷售旺季在每年春節過后的三四月份，這個季節的銷量基本上能決定一年的形勢，而在重卡市場整體需求低迷的形勢下，大多數企業并沒有在2012年的銷售旺季出現明顯的大幅提升，這也是導致國內全年重卡銷量大幅下滑28%的因素之一。

 

　　“2012年市場形勢下滑，紅巖‘受傷’也挺重，從去年三四月份就看出來了，那時起就覺得年度目標很難完成了。”上依紅總經理熊偉銘說。

 

　　熊偉銘認為，在市場低迷的時候上依紅需要把各條線重新理清思路，進行深度調整。無疑，在市場長期低迷的情況下，上依紅同東風、解放、中國重汽等處于第一陣營的企業相比，其抗沖擊能力相差很大，那么如何提高抗風險能力？

 

　　于是，從2012年4月份開始，一項名為“重整計劃”的系統工程開始在上依紅實施。這個計劃涉及了公司上下的各個業務單元，包括管理改革、產品升級、網絡梳理、服務提升、訂單管理、品牌傳播等等。在營銷改革方面，上依紅以銷量為核心，成立了公路車業務部、工程車業務部、專用車&大客戶業務部三大業務部門，并實行了網絡差異化授權，通過分品系銷售和獨家買斷的辦法，確保上依紅的每個產品均有經銷商有信心及愿意銷售，上依紅意圖打造重卡行業“最具盈利經銷商網絡”品牌。

 

　　杰獅是上依紅一直以來引以為傲的產品，這是三個合資方“合體”的結晶，盡管其價格在市場上比同類產品價格高出數萬元，但還是贏得了不少客戶的青睞。熊偉銘告訴記者，凡是購買杰獅的用戶，一般回頭率都很高。

 

　　但是面對市場銷量和占有率的表現，上依紅也在思考：雖然杰獅是一款出色的產品，但跟東風天龍和解放J6相比，為什么杰獅銷量還是很低？上依紅還有哪些地方做得不到位？

 

　　后來，經過調查和分析，上依紅發現了自己的薄弱環節，那就是盡管杰獅新產品平臺很好，但是從這個新平臺上衍生出去的變形產品不多，或者說市場變化時需要上依紅做出變化，但在這一過程中，上依紅變得不夠準和快，從而失去了不少的市場機會。

 

　　在此情況下，熊偉銘倡議成立了“商品車改進委員會”，擴大了信息來源，意在及時把握市場需求信息，快速、有效地反應到商品車的改進上來。據熊偉銘介紹，該委員會包括經銷商、服務商、駐外機構和總部市場調研人員等，技術中心、平臺管理部、市場部一般每周二是召開商改委員會的例會，此外每月還要召開大會，公司的高級管理層也都要參會，使得公司上下都能及時掌握市場信息并做出反應。

 

　　此外，上依紅還對經銷商進行了扶持和淘汰，據悉目前上依紅的一級經銷商達到了257家，比2011年增加了27家，并主動淘汰了33家“休眠”的經銷商，以增加網絡的營銷質量。

 

　　堅持差異化戰略

 

　　在上依紅推出杰獅后，曾不斷有用戶反映，希望能把配裝的上汽菲亞特紅巖動力的Cursor發動機換成濰柴發動機，再配上杰獅的歐洲范的駕駛室，這樣可以降低車的價格，節省成本，可謂兩全其美。

 

　　事實上，在上依紅內部也有不少人認為可以這樣做，當時曹宗強也覺得這一辦法可行，這畢竟對提升銷量有好處。但是，這一提議遭到了熊偉銘的反對，他認為，這不利于上依紅差異化的既定戰略，如果杰獅裝上了濰柴的發動機的話，就與國內其他產品沒有差別了。

 

　　熊偉銘解釋說，他們曾經做過調研，用戶最關注牽引車的性能中，排在前兩項的是發動機的可靠性、油耗，第三項才與發動機沒有關系，所以發動機是最重要的。而Cursor發動機在可靠性和油耗方面都是非常出色的，而上依紅就是要通過杰獅把Cursor發動機的亮點推出來。目前配裝Cursor發動機的杰獅遇到的問題不是發動機的問題，關鍵是用戶不太了解這個高科技的發動機維修服務網點是否夠多，服務是否跟得上。“我們現在只能是細心耕耘這個市場，通過兩三年的時間，口碑傳播出去之后，大家接受之后市場自然會好起來。”熊偉銘說。