一輛被解剖的客車
2010年，一輛標準配置的高端豪華客車正在國內某客車企業的豪華客車生產線上緊鑼密鼓地制造中，國外合作伙伴下達的正常采購訂單并未引起任何人的特殊關注，大家都想當然地認為這輛客車在下線交付后就開始了它所承載的運輸使命，直到它的報廢期限到來。然而，這輛客車的命運卻不是人們想像的那樣，三年間，一件事情一直在持續不斷地悄悄進行著……
3年后的2012年，在合作雙方的一次工作例會上，外方技術人員展示了一份文件，那是一臺被整個剖開的客車，以及試驗數據和他們給出的完全合格的報告。這臺被整個剖開的客車就是2010年的那輛客車，當時國外合作伙伴在未通知銷售國家及用途的情況下，自行購買了這輛客車，而這輛車被秘密的用于滿負荷測驗，他們讓車輛不分晝夜一直不停地跑，換人不換車，三年跑的累計里程數相當于一輛正常運營15年的營運客車跑下來的里程。實驗結束后他們把車整個進行切割，去看它里面的結構，看跑了相當于15年以后整個車輛的穩定性和安全性。最終他們的技術和品質部門給出一個結論，‘這是一輛非常好的車’。
駛離海格客車廠區大門的斯堪尼亞.海格
說到這里，想必大家已經知道，這個故事發生在海格客車和他的國外合作伙伴百年公路之王斯堪尼亞之間，這輛客車就是雙方合作生產的斯堪尼亞?海格統領雙品牌豪華客車。談及此事，海格客車豪華車商務部副部長鄭春輝很是感慨斯堪尼亞對品質的重視和投入力度。
品牌合作 開啟“第三種合作模式”
鄭春輝認為：“海格與斯堪尼亞的合作應該說是技術合作和品牌合作，這是在國內獨特的合作模式，我們是平等合作伙伴，斯堪尼亞出底盤的技術，依靠海格車身的知識，海格出整車制造的技術，依靠斯堪尼亞底盤的知識，所以我們互補性不僅很強，也更能讓雙方的優勢形成合力。”
從現在的合作效果來看，這個模式無疑是適合海格的，也是適合斯堪尼亞的，因為合作雙方一切都是從客戶利益出發，這一點在合作之初雙方就達成了共識。雙方都把自己最新的、最好的技術成果拿出來共享，并且持續升級，為合作注入新鮮血液，這樣的合作才有活力和生命力，既適應中國市場又適應國際市場。
對于雙方的合作，斯堪尼亞?海格中國區現場經理何愛國也有同樣的感受， 2000年初斯堪尼亞就對中國市場產生了興趣，并且是非常認真地想在中國尋找合作伙伴。但是斯堪尼亞對新的項目非常小心謹慎，不會一開始就做得比較大，而是根據客戶需求和對產品的需要逐步投入。
第1000臺斯堪尼亞海格豪華客車下線
何愛國告訴記者：“斯堪尼亞品牌決定了我們只會選擇排名前3之內的合作伙伴。我們選擇合作伙伴的順序是公司管理層的理念、企業的能量、企業的排名。當時看到海格這么年輕的一家公司，在很短的時間內能發展到這么不錯的程度。更重要的是我們兩家公司的企業文化理念比較接近，都是各自領域的領先品牌企業，并且都有一個共同的目標或者是要求。其實我們當時在做這個規劃的時候，關注了更多的客車制造商，后來我們就是專注于其中的優秀者開始進一步的談話，再后來我們覺得海格是在這其中最脫穎而出的一個。”
的確，斯堪尼亞與海格的合作，雙方沒有利益沖突，沒有品牌糾紛，不存在技術升級的矛盾，也沒有市場范圍的限制。海格代表著車身制造的卓越技術，斯堪尼亞提供底盤技術及其對全球客戶需求的深入了解，雙方的戰略合作有效規避了不足，可謂是珠聯璧合，相得益彰。
一枚長手柄的小鏡子
眾所周知，歐洲客車以性能穩定、安全可靠、品質優良而聞名，中國客車以外觀大方，經濟性強而突出，通過兩個國家的造車理念就可以看出來，合作才能共贏。談及合作過程中海格的成長，鄭春輝告訴記者：“首先斯堪尼亞?海格雙品牌對我們在國際市場上的品牌影響力有非常好的提升，目前海格是斯堪尼亞全球合作伙伴，其次我覺得海格客車品質提升很多。作為百年企業，斯堪尼亞的品質意識，整個生產過程中，從第一顆螺絲釘開始到整車制造完成，他們這種品質管控措施包括后期的跟進、改進，確實是值得我們學習的，而且我們也在其中不斷的提高。所以從我們第一臺車到今天，應該說有非常大的提升，無論是從客戶的接受度，還是從斯堪尼亞內部評價來說。”
2006年斯堪尼亞?海格豪華總裝車間，第一輛高檔客車A80即將下線，雙方生產、技術、品質相關人員悉數在場。斯方品質檢驗人員正在按照BBMQ品質檢驗流程進行逐項檢驗。在這個過程中，斯方質檢員拿出的一面小鏡子引起了大家的關注，這是一枚不大的鏡子，鏡子邊緣有長長的手柄。只見斯方質檢員把長長的鏡子伸到了車子底部邊緣位置，一點點移動，并時不時仔細觀察，這時，在場的海格人員才知道，原來這是利用反光鏡，來查看車輛底部和內側等不易觀察到位置的焊接質量和防腐處理。這種嚴格按流程逐一點檢的品質檢驗流程和甚至有點吹毛求疵的品質檢驗方法，對海格觸動很大。隨后，BBMQ品質檢驗流程和其它的一些品質檢驗方法也相繼應用于海格國內客車檢驗上。
A90批量發往云南和湖南
實際上，品質的好壞最有話語權的是客戶，品質最終要靠市場來檢驗，“市場的接受，就是最有說明力的通證明，因為剛剛開始的時候，所有的海外的運營商、購買方對中國的產品都是持懷疑態度的，但是經過這幾年下來，慢慢的逐步在提高，客戶在重復購買，這個就是一個最好的品質說明。”
協作共贏 品質獲得市場信賴
毫無疑問，在與斯堪尼亞合作的七年時間里，雙方的思維方式在斯堪尼亞?海格產品制造中起到至關重要的作用。鄭春輝表示：“斯堪尼亞是一個百年企業，他們的管理系統是非常精細的，他們對產品品質的要求甚至是苛刻和挑剔的。”
對過去幾年共同經歷的風風雨雨，何愛國也感受頗深，“海格是一個很有活力的企業，與他們的合作是一件美妙的事情，海格的日產量讓我們贊嘆，海格的管理也很完善，擁有一大批精英人才。”
從2006年斯堪尼亞?海格第一輛高檔客車A80下線，到2013年的七年時間里，斯堪尼亞和海格更多地把心思放在了產品規劃以及品質完善上。期間，斯堪尼亞派出了大批的管理人員和技術工人，從技術、標準、品質、實操等方面進行現場指導，僅常駐海格的就有15人團隊。而海格也調集了公司的精英力量與之無縫對接。雙方精誠合作，共同制造斯堪尼亞?海格精品客車。特別是在品質把控上，斯堪尼亞BBMQ涉及檢驗內容達200多項，這一檢驗流程不僅應用于斯堪尼亞?海格，而且海格把這一流程應用于國內客車檢驗，有效提升了海格客車產品品質。
正是堅持高標準的產品品質，在對品質要求最為嚴苛的歐洲市場，斯堪尼亞?海格才能脫穎而出，獲得客戶的重復購買。對于能否長期立足這塊市場，何愛國對此信心滿滿，“歐洲市場客戶更為理性，他們不會花很便宜的價格去買一個東西，這個東西只可以用很短一段時間，他不會這樣的，他寧愿去投多一點的錢，去從整個的使用壽命考慮，去買一個使用壽命更長的東西。所以說很多在中國制造的產品，在歐洲會受到一些阻力。在這其中，德國市場又是歐洲市場中客戶要求最為嚴苛的，我們德國的客戶初次接觸斯堪尼亞?海格也是比較猶豫，后來性價比優勢讓他們嘗試著購買，結果他們使用的效果比預想要好的多，后來又定購了60臺。他們后來又買了60臺這件事正是我們以往工作成果的證明。”
為了拓展更多市場，實際上從2013年開始，斯堪尼亞?海格已經將目光從最初的以德國、法國為主的歐洲國家投向了其他大洲，何愛國介紹，“比如說非洲，南非我們就做得非常的成功，還有東南亞，還包括后期慢慢從南美市場的滲入，我們開始從點狀銷售慢慢變成一個面狀銷售。從斯堪尼亞來說，擁有非常強大的銷售網絡，從海格來說也有我們自己的優勢渠道，卡塔爾、俄羅斯市場的成功布局就是很好的例子。目前我們正在探討一種全新模式，就是如何利用雙方的資源，形成一種互補，如何把這個優勢引入到我們的客車的銷售當中，這對未來業務的增長是非常有價值的。”
當然，這種合作也是在雙方的磨合中達成共識的，有效溝通在這其中起到了重要作用。鄭春輝坦言：“起初，由于缺乏經驗，我們雙方也都在摸索前行。關于新市場拓展、客戶需求、經營模式、認證工作、銷售網絡、配件供應、售后服務等，都是在溝通中進行，這其中雖然耗費了時間，但也使我們雙方認識到只有最大化發揮各自的優勢，才能取得成功。”
例如因為市場多元化的需求，以及為了適應不同的市場，需要對車輛進行適應性改進。這時雙方就有可能持有不同意見，但是經過不斷溝通、反復交流之后總能達成一致的目標。“關于滑軌座椅的設計，一般的座椅都是固定的，但是我們要研發的是一個新的設計，就是帶滑軌座椅，在滑軌間隙的設計上雙方就產生了分歧。斯堪尼亞認為間隙越小越好，我們根據多年積累的經驗對此持有不同看法，于是決定展開滑軌動態拉伸實驗，用事實說話，最后斯方采用了我們方案。可能是最開始大家都會各抒己見，但是最后大家都會尋求共同解決的辦法，可能剛開始的時候他們會更多堅持一些，但是在實際的過程中，他們逐漸發現實際上我們的方案經過檢驗是正確的，是合理的，他們最終會認可我們的設計方案。”鄭春輝表示。
服務為先 時刻關注用戶需求
斯堪尼亞 海格在溝通中前行，有碰撞中產生思想的火花，他們朝著一個目標堅持不懈：對產品品質和用戶體驗的持續提升。
“為了不斷提升用戶體驗，我們現在采用FRAS系統，即品質追蹤系統，這個系統的終端界面是在經銷商那邊，任何一個細小的問題，FRAS系統都會通過終端經銷商反饋到斯堪尼亞總部再到斯堪尼亞?海格，在反饋過程中，系統會對問題自動分類。比如是供應商的問題、是產品品質的問題、或者是設計的問題，會具體的分到我們相應的人員，我們會根據反饋進行有效應對，如果沒有進行有效解決系統就會報警，到目前為止應該說這是非常成功的一個時時跟蹤系統，這一系統的應用，在滿足客戶需求的同時，對我們自身品質也是一個提升，來幫助我們去跟蹤客戶的每一個真實需求，與市場和經銷商形成無縫對接。” 鄭春輝告訴記者。
在鄭春輝看來，市場上很多問題并不是車本身的問題，而是使用不當或者是不會使用的問題，FRAS直接把廠商和市場對接起來了，便于第一時間了解和掌握問題的性質，該培訓的培訓，該解決的解決，特別是一些問題得到有效解決后，解決方法會及時應用在后期的車型里面，把問題解決在前端。
2013年，是海格客車成立的第15個年頭，在這一年，第20萬輛海格客車成功下線；2013年，海格與斯堪尼亞合作7年，推出7款高端豪華客車車型，銷售32個國家超過1500臺，占中國高端豪華客車出口90%以上的份額。這是一份漂亮的成績單，而在這份靚麗的數字背后，是一個企業志存高遠的戰略目標和一個擁有無限生機和活力的“合作模式”共同支撐的。
斯堪尼亞?海格完美度過了“七年之癢”，各項工作正在按照三年規劃有條不紊地推進，對于未來，鄭春輝和何愛國都充滿信心，正如何愛國所言：“過去幾年我們雙方付出的努力，使斯堪尼亞.海格品牌和品質得到了市場和客戶的認同，因為我們所有的客戶都是要求非常高的客戶，所以達到他們的高要求，并讓他們確信我們可以做到，這個才是讓我們對未來更加充滿信心的源動力。”
