注：王擁軍系安能物流總經理

    
    從2008年開始，中國公路貨運業就在談轉型升級，到現在還在談轉型升級。這么多年為什么還在轉型升級，現在的轉型升級和過去有什么不一樣？在我來看，這個行業過去至少已經經歷了兩次轉型升級。

    從小到大，從大到好

    第一次轉型，從小到大。小配貨站要做成大企業，這次轉型成就了華宇、佳吉等全國網絡型企業的成長。

    第二次轉型，從大到好。企業發現只是單獨的做“大”也不行，開始把產品、服務做好。這次轉型，德邦、新邦等企業借助佳吉、華宇的全國網絡模式，重點放在產品化、標準化、網絡化、信息化四方面。

    其實，這兩次轉型，都是學習西方企業的主流模式——做大、做強、做漂亮。但從結果來看，大型公路貨運企業占的市場份額還是很小，其主體還是一些小個體。此外 過去幾年很多外企及大國企通過并購都在試水中國物流市場，但結果基本都不太理想，有些項目還以慘敗告終，例如DHL收購全一快遞，YRC收購佳宇，TNT收購華宇，大新華物流收購天天快遞，等等。這也說明，只是“做大、做強、做漂亮”，不能完全解決中國公路貨運的問題。

    加盟才是第三條出路

    做大做強不可以，那小而美總可以了，每人精心做一塊業務，能否大家一起掙錢呢？事實證明，中國的物流企業不是小而美，而是小而丑。如果小而有差異，大家能夠 經營不同的細分市場是能夠作出小而美的。然而中國的事情一般都是一哄而上，全干一樣的事情，這就意味著對手多，競爭激烈，模式和服務差異化幾乎沒有，結果往往是大家都虧損。我們調研過一條線路，山西太原到北京的線路，整個市場到北京的貨物大概在每天15車，而市場上做太原到北京的專線有70條，結果是大部分人都不賺錢。因此，小而美也不是中國公路貨運的出路。

    什么才是出路？答案是：加盟。通過系統組織，把小散企業串起來。

    為什么加盟會成為第三條出路？有兩方面的驅動：

    第一，整個經濟結構的變化。產能過剩已經是這個行業最大的現狀。因為產能過剩，所以價格提不起來。而客戶又要求企業在這個價格基礎上，把服務做好。產能過剩是大的環境，而企業能做的就是思考如何降低成本，并在低成本基礎上做好服務。

    第二，人力資源結構的變化。人力資源結構的變化，驅動著企業組織形式的變化。如果采取直營模式鋪設全國貨運網絡，意味著企業要找上萬名店長把門店管好。現在 人力資源結構改變了，很難再找到這么多素質好、成本低的打工者。物價高企，讓大部分打工者心態浮燥，動不動就要求高工資和高福利，稍有不如意就跳槽。而且 中國人的特點是不喜歡打工，喜歡當小老板，自己打工賺一萬的月薪還不滿意，但自己做了老板就算不賺錢還是干勁十足，因為動力不一樣了。