順豐如何突圍？

    順豐未來究竟如何走，還有很大的不確定性。畢竟對于靠傳統物流業起家的順豐而言，要在互聯網激起的新一輪商業革命中成功轉型，并不是一件容易的事情。

    最近一兩年，許多傳統企業或互聯網企業，在制訂發展戰略時，都特別熱衷向亞馬遜的“巨型網絡電商” 模式靠攏。這個模式最大的特點就是將物流、信息流、資金流高度融合的閉環控制，從而形成一個自成體系的龐大閉合零售帝國。京東這么干是對的，淘寶這么干也是對的，但其他的企業也這么干對不對就不好說了。畢竟，美國只有一個亞馬遜，那么中國又需要多少個呢？順豐的戰略方向，也曾有這方面的傾向，甚至做好了類似的布局。是不是就必須三流合一，是不是就必須閉環，是不是都能形成良心循環的自生態圈，我想這些問題，在未來一兩年內，王衛肯定還會花大量的時間和精力去認真思考，同時也會進行多層面的商業試錯。

    如果我們順著王衛計劃將順豐打造成“物流百貨公司”的最新思考成果，進行延伸分析，可以預判順豐未來會在以下幾個方面發力：

    ——冷鏈物流。在當下國內冷鏈物流發展滯后，市場混亂的情況下，順豐最應該做的就是結合現有的資源、管理、資金等諸多優勢，在這一領域重點發力，大膽布局，以現有的順豐航空物流節點為基礎，快速編織一張不斷向全國，甚至全球輻射的冷鏈物流網絡。愈早行動，愈早建立規模優勢，順豐也就愈早受益，并有助于順勢構筑強大的競爭壁壘。就業務層面的規劃而言，可充分發揮順豐的管理優勢和服務優勢，先專注做好市場較成熟的中高端特種冷鏈物流，譬如醫藥冷鏈、高端食品（肉、酒、水果、進口食品等）冷鏈、連鎖餐飲（超市）冷鏈外包等服務。

    ——生鮮直采。順豐物流給人最具想象空間的，便是構筑一張覆蓋全國范圍的各地特色農產品直采網絡和倉儲服務。順豐航空的”快“，順豐冷鏈物流的”冷“，再加上龐大的網絡覆蓋，順豐是最有資本，也最有可能改變中國農產品流通現狀的企業。順豐未來最應該

    做好兩點，一是建立專業化的生鮮分揀、包裝的集散物流和倉儲中心，可對生鮮電商、連鎖餐飲企業、大型食品企業等大客戶提供外包服務。二是積極整合農產品領域的各種力量和資源，譬如政府層面的政策和資金支持，譬如各地大型批發市場、流通企業、食品企業、甚至個體組織的冷庫倉儲資源。強調這一點，是因為農產品的多樣性和脆弱性，決定了順豐不可能，也沒必要把冷鏈倉儲的節點，延伸到”田間地頭“的毛細血管中。最簡單的常識，就是直采不等于現采。雖說順豐當下的”產地直采“項目，以”預訂“的方式可以部分做到這一點，但就王衛強調的專業化解決方案而言，不搞重復建設，適度激活各地的倉儲資源，還是應該好好考慮的。

    ——逆向物流。 順豐在這個領域可做兩個方向的努力和試探。一是針對個人消費群體的生活逆向物流服務。主要方法是以會員制打通和統一積分的模式，和主要家用電器、3C電子產品的生產商、回收商合作，可做維修服務配送，也可搞回收業務。譬如我在天貓購買了一部小米手機，由順豐配送。假定這三個公司的會員號我用的是同一帳號，那么這次購買行為完成時，三個平臺分別形成的積分可以累積，也可以互換。同時售后服務是打通的，譬如手機需要維修時，或者小米開展”以舊換新“活動時，我只需要一鍵呼叫順豐就OK，交易都用支付寶完成。在這個過程中，各方的運營成本都大大減少，服務流程也得以優化，消費者的體驗更是大大提升，豈不是皆大歡喜的事情？二是針對企業大客戶提供的工業逆向合同物流服務。譬如汽車行業零部件的回廠維修、服裝行業原料殘次品退換等。再譬如面對大珠寶商或高級手表商，順豐的特種快遞為什么就不能給他們的VIP客戶提供上門取件維修和返還配送的服務呢？還有眼鏡、皮草、高級成衣等凡是需要清洗、維修或回收的店家，是不是也都需要這樣的服務呢？

    ——海外直送。首先我并不太看好順豐的”海外直購“業務。以進口食品為例，做海外直購的并非順豐一家，特別是傳統食品進口商（如大昌行）和新型電商零售巨頭（如京東、1號店等）憑借強大的銷售渠道和市場影響力，海外直購時更具議價權。我實在看不出既無價格優勢，又無渠道優勢的順豐做大做強”海外直購“業務的機會在哪里？與此相比，我其實更看好順豐的”海外直送“業務。譬如針對海外華人、留學生及游客，可提供”購物直通車“的業務。舉個例子，游客們在國外購買的東西，不需要大包小包自己往回帶，而是在當地酒店打個電話，就會有順豐業務員上門服務。同理，凡是國內要寄往國外的，無論是商務采購的，還是旅游紀念的，還是親情往來的，順豐也同樣可以提供類似的服務。此外，順豐還可以和開展海外B2C業務的電商平臺合作，針對海外消費者提供優質的物流服務。

    總而言之，順豐最應該做的，就是放大自己的專業特長和服務優勢，專注”輕物流“（中小件物流）領域的挖潛和創新。至于自建電商平臺，自賣自送，總覺得有好鋼沒用在刀刃上的遺憾。