對跨國投資的大量研究中，英國著名學者鄧寧曾提出國際生產折衷理論，認為只有當企業同時具備了所有權優勢、內部化優勢和區位優勢這三種優勢時，企業才會進行對外直接投資，開展國際化經營活動，不同的優勢組合會使得跨國公司選擇不同的海外市場進入模式。所有權優勢指一個企業的資產控制力，包括技術優勢、企業規模優勢以及跨國經驗等。內部化優勢指的是在組織內部跨越國界轉移所有權優勢的優勢。區位優勢則是東道國所特有的自然資源、低廉的生產要素成本以及吸引外資的各種優惠政策等方面的優勢。將此理論應用到濰柴動力的跨國投資實踐中，可以從以下幾個方面分析其成功的原因：

國際市場的“寒冬期”為濰柴提供了天賜良機。2008年金融危機，加上后期歐債危機的蔓延，使全球尤其是歐美的工業企業遭受了嚴重打擊。法國博杜安公司于2008年年底因產品銷售不暢、資金鏈斷裂而進入停產重組程序;全球游艇市場受金融危機影響，加上法拉帝股東杠桿收購、過度舉債造成公司財務負擔過重;而德國凱傲集團由于負債水平較高、財務負擔較重，無法達到公開上市的要求，急需進行資本結構重組，并尋求戰略合作伙伴。

而濰柴也抓住了這次機會。金融危機發生以后，濰柴先后開發了俄羅斯、印尼、越南等國際市場，借助多元化市場戰略改變過分依賴歐美單一市場的處境。此外，自2008年9月后，濰柴便組織專題調研團隊，先后到美國、歐洲、東南亞等國家及地區，對國際資本市場、產品市場、人才市場進行了全面的調研和評估。同時，又先后在香港、上海、北京召開了各種形式的戰略研討會，對行業在國內外兩個市場未來的走勢進行了認真細致的研究，制訂了一整套企業運營的應對措施。

國家對重工業的戰略布局與政策支持。隨著國家綜合實力的提升，中國的工業結構也必將進行逐步調整，邁向一個新臺階。前總理溫家寶曾在2009年2月4日主持召開國務院常務會議時提到，要結合鋼鐵、汽車、紡織等大產業的重點項目，推進裝備自主化。在支持國內企業“走出去”這方面，國家外匯管理局副局長鄧先宏在2009年2月18日召開的新聞發布會上首次表示，下一步我國要發揮擁有外匯儲備較多的優勢，采取多種措施，支持國內企業走出去。同年，山東省發布的《山東省汽車工業調整振興規劃》(征求意見稿)中第一次點名提出“重點支持濰柴動力、山東省汽車工業集團、山東省工程機械集團的聯合重組”，使濰柴等企業發展成為國際重型車、工程機械、船舶發動機的重要生產基地。

事實證明，濰柴與凱傲的戰略合作使濰柴快速掌握了全球領先的高端液壓技術，并通過技術引進、消化吸收和自主創新，助推我國工程機械產業結構調整和產業升級，推動我國工程機械產業向價值鏈高端拓展。

濰柴動力自身的戰略規劃和優勢利用。我國企業海外投資失敗的教訓，主要是因為以下幾個原因：大部分企業缺少跨國經驗，投資模式單一;尚未充分了解和掌握東道國的研發環境和相關政策法規的情況下，就做出進入海外市場模式的選擇結果;跨國并購整合能力和本土化程度較低，管理能力不足。濰柴之所以能夠成功進入國外市場，與其自身的努力也是分不開的。濰柴在立足于自身戰略規劃的基礎上，加強企業國際合作研發與自主創新能力，提升后期與先進技術的對接能力，并利用資金優勢搶占戰略資源，充分利用國外企業已有的本土化經驗，順利完成海外投資。

濰柴在對國際市場大量調研的基礎上，最終選擇了歐洲作為海外投資的所在地，一方面因為歐洲老牌發達國家的工程機械行業基礎深厚，發展比較成熟，能夠提供更多的技術信息，另一方面也與歐洲國家吸引外資的優惠政策有關。例如，濰柴動力通過與凱傲合作，可快速掌握高端液壓技術，實現在工程機械、農業機械、游艇、宇航等多領域的全面突破。此外，德國對于外國投資者的政策要求是很寬松的，還會提供與國內投資者一樣的優惠措施，通過政策優惠，既降低了研究開發的成本又縮短了周期。

在投資的過程中，濰柴始終保持戰略合作者的態度，利用自身雄厚的資金基礎和一流的工作團隊，幫助國外企業完成戰略重組，通過深入的合作交流以期達到雙贏，這也為其在東道國增加了好感。濰柴海外企業的CEO全是清一色的歐洲本地人，從中國派去的高管都不是企業的領導者，只是資源配置的支持者，起著同國內溝通協調的作用。這種管理層配置結構體現了濰柴對當地人文環境的尊重，并借此避免了一些因觀念差異而產生的誤解和沖突。在并購博杜安公司時，法國當地政府提出了保證員工就業、保證15年中把制造柴油發動機廠留在法國本土等相關條件，濰柴一一滿足。與凱傲的合作也并不是濰柴100%全資收購，而是戰略入股，達成互補，這樣會大大減少德方員工、工會、監管部門等各方的擔憂與抵觸。