在記者的印象里，老總們的工作總是繁忙的。電話不斷，訪問不斷。而在采訪于瑞群的二個半小時里，只有一個電話，一次來人，這使記者很不解。

“我們現在實行過程管理，一切工作都處于過程之中，換句話說，就是整個過程沒有空白區域，一切事情都有具體人負責，除了突發性事件，就不用來找我了。”

“產品的質量問題是一個系統性工程，除設計因素外，多源于過程的不可控。”于瑞群說，“每一個產品都源于一個過程。這個過程又包括多個子過程，比如裝配過程，總成、零部件的生產過程，外協配套件的生產供應過程。要控制好終端產品，就要將整個過程納入一套科學規范的管理之中。”

2011年，卡車股份開始由過去的職能管理，切換成過程管理。首先是將過程進行識別，把企業的整個過程分為顧客導向過程、支持過程和管理過程，進而又細分為360多個子過程。第二步是建立流程，使一個個過程環環相連，絲絲相扣，結成一個無空白區的整體性過程。第三是建立與分配掛購的過程評價體系，對整個過程及個個子過程進行評價、考核。在這個過程中，所有工作都有明確的要求和目標。

由于打破了過去的職能管理，卡車股份一下子撤并了三個部級部門。隨著管理方式的轉變，許多部門開始將人員主動下沉到基層，積極深入生產一線和市場一級。同時，一些跨職能的部門相繼成立，覆蓋了管理的空白，而在整個過程管理中機構和人員得以自然精簡，充實到一線和薄弱環節。

而對過程的考核也很簡單。過去，卡車股份總經理要和各個車間、部室負責人簽訂年度考核責任書，每一份責任都洋洋灑灑十多頁，而在質量部經理孫元波的辦公桌上，記者看到他的責任書只有區區的兩頁半，五項考核內容。

“別看只有兩頁半，可把所有的工作全覆蓋了。”他說，現在質量管理的重點在于過程控制，包括公司內部的過程、供應商的過程。孫元波說，前幾天他剛從外地走訪市場回來，質量部組織了30多個的隊伍走訪市場，包括專家、廠內技術人員和供應商隊伍深入全國服務站進行培訓。他說，過去抓產品質量主要局限在廠內，現在則更多的是廠外。我們每年都要根據產品及售后反饋情況深入服務站進行培訓，少則五六次，多則十來次，小規模的培訓就數不過來了。同時，還要按計劃深入供應廠家工作，進行規范、協調。“起點是市場，終點也是市場，這就是我們的質量管理過程。”

質量部根據新的過程管理要求，積極從系統角度改進工作方法，提高質量體系運行有效性，包括加快TS16949體系運行的磨合和深度推廣，推行常態化的內審制度，盡快提高新體系的成熟度，推行卓越績效管理模式。他們以過程審核為載體，對生產線及重點產品開展全方位過程審核，提高質量管理體系符合率。

內部管理上，質量部突出抓好現場管理、工藝管理、物流管理的基礎上，突出裝配質量的提高，提高一次下線合格率。他們選取幾個產量大、成熟穩定的車型作為直通車型，直通車型就是下線后直接入庫，省略掉檢查、調試等諸多環節，不僅提高了產品質量，也極大地提高了勞動效率。在供應商的管理上，突出過程的審核。質量部組織社會相關專家、質量工程師、廠內專家，對供應商管理體系、生產現場、生產過程進行審核。今年上半年就完成39家核心供應商的過程審核，對審核中發現的問題要求供方提出整改計劃和措施，由廠內相關部門組成約談小組，根據整改計劃與供應商總經理就每項內容進行溝通，從原來的就事論事改進，轉變為管理流程和體系文件的支持性整改。后經卡車股份質量、技術等相關部門聯合復審，各供應商整改基本達到預期，提升供應鏈質量保證能力，以提高采購產品質量。

同時，他們針對市場反饋信息列出產品改進計劃，對熱點問題進行重點攻關。2012年確定了16個攻關項目，2013年立項28個。隨著項目的推進，產品質量得以不斷提升，今年1—8月份平均單車售后索賠額下降29/18%。

卡車股份轉型升級、尋求發展的故事仍在繼續。于瑞群說，管理創新是一項長期的系統性工程，不斷轉變舊的生產方式，建立符合現代生產模式的是企業發展的需要，也是時代的需要。創新永無止境。