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2018年9月1日上午，山東省濟南市委書記王忠林在中國重汽集團干部會議上正式宣布，譚旭光擔任中國重汽集團董事長兼黨委書記。此刻，譚旭光的其他身份還有：山東重工集團黨委書記，濰柴控股集團有限公司董事長，濰柴動力股份有限公司董事長、CEO，山東重工集團有限公司黨委書記、董事長……2006年初，濰坊柴油機廠（濰柴控股集團前身）擺脫了中國重汽集團全資子公司的身份，與后者一同為山東省國資委直屬企業。之前，譚旭光擔任中國重汽集團副總經理，濰坊柴油機廠廠長，濰柴動力股份有限公司董事長、CEO。12年后，“背叛者”譚旭光榮歸讓他五味雜陳的中國重汽集團，成為了一把手。干部會議結束后，譚旭光主持召開了新班子第一次黨委擴大會，形成“四個堅定不移”的決議。隨后，經譚旭光的提議，中國重汽集團召開新班子上任后的第一次領導干部會議。在這個會議上，譚旭光進行了一次推心置腹、氣勢澎湃的講話其中亮點紛呈，諸多內容、細節值得外界玩味。
中國重汽黨委書記譚旭光
主持人：蔡東
同志們，譚旭光同志任中國重汽黨委書記、董事長，這是山東省委省政府、濟南市委市政府做了一次重要的戰略安排。剛才，譚書記主持召開了新班子第一次黨委擴大會，班子全體成員堅決擁護省委省政府、市委市政府的決定，堅決支持譚旭光同志的工作，黨委會形成四個堅定不移的決議，黨委會形成“四個堅定不移”的決議：一是，堅定不移貫徹落實習近平總書記在山東考察時提出的“國企一定要改革，抱殘守缺不行”和對濰柴發展做出的“心無旁騖攻主業”重要指示精神。二是，堅定不移貫徹落實山東省委省政府加快新舊動能轉換、向高質量發展進軍的決策部署。三是，堅定不移擁護和落實濟南市委市政府對中國重汽班子調整的決定。四是，堅定不移貫徹落實新班子做出的決策部署，不斷開創中國重汽發展新局面。
按照譚旭光董事長的提議，我們召開新班子上任后的第一次領導干部會議，下面有請譚旭光董事長講話，大家歡迎。
譚旭光：
我們根據第一次黨委會的決定，召開此次中國重汽集團全體領導干部大會，外地干部視頻上線參會。
首先，從會議的形式上進行改革。會議的形式，不設主席臺，誰講話誰上來站著講。如果大家支持，請鼓掌。
這兩天，省委省政府、市委市政府領導找我談話。我想到重汽，講的第一句話是什么？我講的第一句話是：我回家了……
我1977年12月，進入濰柴。記憶中，1983年成立了中國重型汽車聯營公司，那個時候，濰柴被劃入了聯營公司。在我記憶中，在聯營公司的過程中，濰柴一直是盈利單位。也是中國重汽以后，我在中國重汽大家庭中，從一個普通的工人，一步一步走到了1998年6月27日，時任中國重汽集團總經理徐銀根同志，根據辦公會決議，任命我為濰坊柴油機廠的廠長，同時是中國重汽集團的董事。是中國重汽培養了我。
在濰柴發展到1998年的時候，也是一個瀕臨破產的困難企業。之后的發展，因為需要，我們分開了。分開，也是發展的需求。也正是因為正確的分開，兩個企業都發展了。但是今天，不一樣了。我們面對著中國改革開放大門要全面開放，我們過去喊狼來了，今天我要告訴大家的是，狼已經真的來了。
在這樣一個特殊的環境下，必然要求我們要按照市場的主體、產業鏈的需要、競爭力的提升，來進行戰略性的合作。這不是我，也不是哪一個人想怎么干就怎么干。如果我們合作成功了，將會在全世界具有重要的發言權，如果我們不合作，誰都沒希望。所以，我今天提出來，召開第一次領導干部會，開頭我還是把我的感受向中國重汽人說清楚。
今天我的講話，分六個部分：
第一部分：必須實現全系列商用車中國前列，全球領先的戰略愿景。
我們的愿景是什么？我們的愿景不能抱著重卡不放，我們要成為一個全系列的商用車制造集團；這是一個戰略的轉型。濰柴已經讓波士頓（美國最重要的咨詢企業），馬上與中國重汽結合起來。我們實現這個目標分兩步走：第一步，用3-5年，也就是用3年時間，成為中國商用車第一。否則，我來中國重汽就沒任何意義。我態度很明確，中國重汽稱第一，陜重汽成第二。大家算算，第一和第二加起來是多少？如果我們真成了第一和第二，我們就是全世界最大的商用車集團，毫無疑問。
通過開放合作，我們的核心技術要走在商用車集團的前列。什么前列？技術前列。大家要分好工，整合好資源。重卡行業是一個周期性極強的業務，搞資本運作的很清楚。我們必須要抵住周期性的業務，只能是發展全系列。
我們的所有資源，都具備搞全系列。我這一生，最后把皮卡做出來，就是我的夢想。我這些年，我一直在想這件事，資源都給你們準備好了。有人說：譚旭光只會做發動機，不會做汽車。弄了個英致汽車還不好，醉翁之意不在酒，就是為了提前準備這個板塊的發力。因為我研究了10年的轎車和乘用車。我知道了：轎車不能干，輕型商用車必須干，是這樣的邏輯。未來的城市物流車，將會從輕卡向大van高速轉型；我們這些人經常去歐洲，早上7點到9點，不都是大VAN配送嗎？肯定不會是輕卡。大家不了解，外面的世界有多光彩。
當今天宣布我任職這一時刻，全世界的商用車集團都將會發生劇烈的地震。昨天開盤，H股中國重汽漲了11%，濰柴動力也大漲。這還沒宣布呢？什么原因？一汽、二汽、福田領導，紛紛問我這個事。我說還接到通知，有消息第一時間告訴你。
先把定位說清楚。中國重汽什么時候全系列商用車做好了，才叫真正的中國重型汽車集團。
第二個問題：必須實現技術全球引領，掌控高端商用車的核心競爭力。
未來的商用車賣的是什么？給汽車、車聯網、物聯網帶來什么變化?我們的整車準備好了沒有？我們買人家的、抄襲的還是逆向開發的？我不清楚中國重汽每年的研發投入多少？濰柴動力發動機，每年20億，連續十年；現在濰柴發動機都是在虛擬臺架設計。
當然了，我還不太清楚中國重汽的情況。 我們一定要擁有最具世界競爭力的動力總成；不知道大家注意到沒有，在去年的12月18日我發布了濰柴2020-2030戰略。我知道，肯定一部分人說老譚瞎吹。我說的是傳統業務，2020年要超越世界一流。老譚說的話沒有不兌現的，我相信這一次仍然是兌現的。濰柴發動機的熱效率在實驗室已經超過50%了。為了商用車的未來發展希望，我從去年年開始每年出差120天，把商用車未來的要走的三個技術路線全部找出。氫燃料電池發動機，承擔了國家重大專項；前天，與世界氫燃料電池發動機技術水平最高的加拿大巴拉德簽署了合作協議。它現在的技術是每升4kW，意味著氫燃料發動機可以裝轎車了。我們城市公交車肯定沒問題。現在氫燃料發動機的關鍵問題，不是技術問題，更重要的是氫的管理問題。但是，作為能源結構的調整，則肯定是細分市場。我為什么做這件事情，因為山東每年有96萬噸的廢氫，夠10萬輛城市公交車用。你們研究了沒有？我是搞發動機的，不是搞整車的。
第二個固態氧化物燃料電池。我們收購了英國錫里斯動力的20%股權，買斷了中國市場。我們認為最終的重型商用車結構性的能源調整是固態氧化物燃料電池。什么都可以燒。用天然氣熱效率，技術上可達到70%。固態氧化物燃料電池主要是高溫問題；現在已經到10分鐘以內啟動了。
天然氣發動機。搞重卡的都知道天然氣也是細分市場。我們現在的天然氣技術都是落后、淘汰的。加拿大西港HPDI技術，我們在中國買斷了。這三樣技術是中國獨有。這也算是我來中國重汽給你們送的禮物吧。
打造世界一流技術水平，是我們產品人的夢想。為什么我們的產品不掙錢？我跟家義書記談了一下午，有些人總是忽悠。公司不掙錢，就是沒有核心競爭力；沒有議價能力？別人可以買你的也可以買別人的，可以用別人的價格把你的價格降下來。今年，濰柴的發動機凈利潤80-100億。我們有議價能力，還是要有核心競爭力。
我這個人，我不保護落后，也不給誰政策，就是競爭，也包括客車；我說的很清楚，馬上放開、公開競爭。不是嚇唬你。保護你就是保護落后。昨天上午答媒體問，都在熱炒。我做客車每想做老大、我做老二。我還得給宇通客車老湯供發動機掙錢呢，我能說第一嘛？
第三部分：必須實現深度市場化改革，為發展注入源泉活水。
我們不是政府，我們是市場，高舉偉大旗幟是堅定不移的、是黨的一貫的、是必須的。但光喊口號沒用。我們共同的老板是客戶，我不是你們的老板，是客戶買不買我們的產品。
總書記公開的話是可以說的：濰柴10年發展，交上了一份亮麗的成績單，沉甸甸的！符合國家戰略，符合中央精神。凡是成功的企業，一定是心無旁騖攻主業。
我聽說，中國重汽的房地產是品牌，我馬上考慮把他賣掉。掙不掙錢先不說，我現在也說不清楚，但我知道100多億的貸款，巨大風險。我給總書記說，10年發展無論行業起伏跌宕，我們不為房地產誘惑。總書記接著問了一句：沒做么？我說，報告總書記一分沒做。總書記說，有些中央企業，主業沒做好，去做房地產，房地產沒做好就去搞金融，金融還違規。我們如果做房地產，就叫中國重汽房地產公公司算了！
什么叫市場？市場就是戰場，市場就是命令，市場就是要求我們所有人必須遵循和服從。
第二部分就是改革：中國重汽是一大集團，必然會存在這樣那樣的問題。改革，就是要解決干部能上能下，職工能進能出，收入能高能低。
我準備明天在中國企業500強發布會上講，我們有些政府監管部門，為了監管要權力，為了權力要利益。越亂監管，企業死得越快。我們要大膽的“亮劍”，向一切違規違紀違法的亮劍，不管是誰。該給的，我給你；該干的，要干。改革必然撞擊矛盾。總書記講的那句話：要有勇士斷腕的勇氣推進改革。
我會慢慢了解情況，從今年的預算開始抓起。所有的費用必須按照10%降，特別是采購部門，如果干不了，我們就換人。保證后面的很多部長爭著干；堅決消滅采購中的問題。
不換思想就換人。
第四部分：必須實現開放合作走出去，整合全球資源為我所用。
我們要加強與著名的企業合作，科研機構。濰柴現在與斯坦福商學院、斯坦福機械學院、麻省理工、德國亞琛等都有合作，每年的合作校企合作費用1-2億；國內更不用說了。昨天我們與清華大學簽署了戰略合作協議。帶著題目合作，問題導向。我們要出去學，到漢諾威去學，整個濰柴動力體系大約去100多人，每人帶一個題目回來。每次回來就解決1個問題。解決不了，自己拿出差費。
再一個，大膽開拓國外市場。我聽說中國重汽的出口搞得不錯。上半年，中國重汽還是掙了1個多億，這就很好。我給濰柴講，先把家門口的事干好。什么南非、巴西、秘魯等，離的那么遠，光路費就抵上汽車的錢。東南亞、南亞、中北亞，先把家門口的事辦了，把家門口的品牌叫響。
我一沒事干，就想事。前些年出去收購，跟外國人斗，斗完整合以后就都好了。去年一看出口這么慢？連續在三個地方開了會，莫斯科（中北亞）、新加坡（東南亞）、迪拜（中東北非）。我相信中國重汽搞出口的，都知道。唯一一個沒去的是印度，印度公司去年虧損了，我不去看虧損企業。
第五部分：必須實現高層次人才聚集，打造業績導向的考核體系。
不要給我講政治、不用給我背語錄，你就告訴我掙錢了嗎？預算完成了嗎？就行了。
我給蔡東同志說了，先實現中國重汽實現100億利潤的目標。我不知道中國重汽技術加計提多少錢？濰柴動力技術加計提費用，避稅是最高的，濰柴的設備折舊5年半全完。老蔡，咱們幾年？（蔡：十年）我肯定上去把會計標準全部統一起來，包括審計師。這是真本事？我考核你們按什么？按EVA，你占用多少資源就創造多少價值。凈資產200億，我先提取10%利潤，再算你的利潤。這才叫管理。
業績導向，很簡單，沒那么復雜。什么是業績導向？干好的，給錢給股份、給票子、給帽子。中國重汽的總經理掙70萬，你怎么不跳槽呢？明年，老蔡可以先和濰柴動力張泉一樣200萬，一致起來。但200萬，要干200萬的事。
我們中國重汽的人工成本，去年才9萬；濰柴在濰坊小城市，去年的人工成本是12萬。我情況不熟悉，我會慢慢了解。中層領導干部，今年的績效考核剛定下，我還記得：部長一級過100萬的近20個；70萬以上的100多個。
采購部門，每年降10億的財富。為什么不給重獎？我們慢慢來。但是給他不是白給，你得給我東西。不給我東西，第一次警告，第二次降職，第三次解雇。那也是高壓力的。
所有到濰坊的供應商，不允許宴請濰柴的采購人員，發現一次免職一次；濰柴人沒人敢到外面吃飯，如果需要，就到濰柴的餐廳，要讓供應商感受到溫暖。
第六部分：必須實現價值觀高度統一，打造鋼鐵團隊、虎狼之師（注：最重要的）
我有幾個文化理念，愿意記的可以記下，我們的核心價值觀是：客戶滿意是我們的宗旨；通過全球重組，建立了“責任、創新、溝通、包容”的核心文化。當年收購湘火炬，遇到了巨大挑戰，與資本市場的大鱷斗爭。還有兩個特色文化：不爭第一就是在混、一天當兩天半用。
濰柴的高管干部從來沒有星期天；濰柴所有的公司級會議，一律晚上開。白天是部門內部研究工作，同時對客戶；集團辦公會、黨委會跨系統的，一律晚上開。拿那么多錢，得干那么多活。希望成為一個鋼鐵團隊、虎狼之師。
今天這個會議，蔡東同志傳達了黨委四個堅定不移，我第一次跟大家溝通，情況很不熟悉，我會逐步的熟悉中國重汽的情況。
我開會幾個特點，公司級開會都是站著講；凡是我參與的會，不允許打手機、發信息。大家慢慢相互適應。開會就是開短會；聽時要認認真真聽，聽進去。現在要求，開會全部帶筆記本 。晚上10點前，不允許關閉手機；半個小時內不回電話就處罰。
大家不一定接受，慢慢融合。讓我們在合作中融合；在融合中統一，在統一中實現共同的目標。
謝謝大家。
主持人：蔡東
譚旭光董事長剛才站在中國重汽未來發展的戰略高度，提出了“六個必須實現”，我們各級領導干部要認真理解、深刻把握，用“四個堅定不移”統一思想，用“六個必須實現”統一行動。在以譚旭光同志為班長的新班子帶領下，開拓進取、主動作為，全力實現中國重汽二次創業、騰飛發展。
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