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       中國整車物流市場規模巨大，通常行業內超3萬億元來描述。但即使有如此超大的體量和發展空間，這個市場到目前為止還沒有出現一家巨無霸企業。并且中國大型車隊占比仍然很低，貨車司機90%以上都是個體戶。在這樣的大背景以及「互聯網+」的浪潮推動下，市場的極度分散使得參與者們首先考慮到的是用輕資產的平臺形式切入整車市場。

       早在運聯傳媒2014年發布的《公路貨運行業發展研究報告》中，普洛斯戰略顧問、隱山資本合伙人董中浪曾對整車市場進行過一個細分，并用一張圖里來形象說明：

       2014年，正是車貨匹配概念如火如荼的情況下，整車市場的創業者們直接對標美國的C.H.Robinson，想以輕資產的方式在中國打造一個無車承運人平臺。然而，往（上圖中）左下角的重資產方向發展的自有車隊、專屬車隊，卻鮮有人問津。

       彼時，在董中浪看來，中國相當一部分所謂的大型整車公司多為合約整車，真正的專屬整車尚未出現，而當時專做飲料快消品領域的湯氏物流則被其認為是專屬整車的雛形。對比國外，這種模式也有成熟的案例，萊德物流（Ryder）即是湯氏直接對標的對象。

1專屬整車初現雛形

       從上圖所示的應用場景上看，專屬整車服務里程在250英里（約400公里）以內，并且，訂單具有較高的可預見性，例如廠間調撥或者廠銷分撥的倉、干、配一體物流等。

       從訂單的可預見性、運輸距離兩個維度的劃分來看，專屬物流服務的對象是大客戶，因為專屬物流不僅僅是簡單的運輸。車、車廂、人、管理、維護、路由、計劃等等一系列的事情都是專屬的，都是為客戶個性化定制的。比如酒水飲料類和電商大件，他的裝載要求、時效性、線路選擇、包括車廂的定制都不一樣，這對廂體的設計包括兼容性的要求很高。

       談起客戶的個性化需求，湯氏物流CEO兼總裁湯魯飛列舉出一大堆案例。與服務C端的標準化產品不同，服務B端大客戶，需要做的是「專車的服務體驗，順風車的價格」。

       所以專屬整車運輸看起來容易，能做好并持續產生盈利和增長是非常困難的，尤其是對于快消品這一低利潤的行業而言。但目前國內大型快消品生產企業的單家物流運費每年約數10億以上，僅湯氏物流服務的幾家客戶，1年的運費綜合接近80億。因此，整個行業擁有非常巨大的市場空間。

       如今回頭來看，湯魯飛認為自己做對了兩件事。

       第一是建立基因壁壘。湯氏物流23年來始終服務于世界500強及國內500強等大型企業，所以深知大客戶的服務之道在于服務意識。基于此，湯氏物流練就了一系列助力大客戶升級服務質量和成本管控的本領。

       第二是堅定初心。「做了沒人做但是正確的事情」，湯魯飛用這句話來形容湯氏物流所做的探索。在整個行業目前偏愛平臺化的大環境下，湯氏物流更像是與大潮反方向行走，但不可否認，這種模式確實讓平臺無法覆蓋的大客戶場景需求得到了滿足。

       「早在2013年，我與董中浪先生深入研究了美國等國家的專屬物流模式和成功案例。雖然中國沒有，但我們相信湯氏物流會走出來。」湯魯飛這樣說。

2網絡效應及貨源互補 提高單車規模效益

       不同于零擔物流的配載，整車物流是相對簡單的體力活，客戶就是按照整車的單位來下單，然后在規定時間內從A點裝車到B點卸下。

       同時，整車也是個薄利行業。甲方企業的「包車」實際上包的是去程時間段，而返程車輛就屬于完全空車的狀態。理想的狀態是，于B點卸貨后，還有回A點的貨源，保證車輛不空駛。但這僅僅是理想狀態，現實往往是要再添加C點、D點，以保證車輛不空駛，并且最終還要繞回家。

       從單純運輸的角度來看，整車物流是一項簡單的體力活。但從利潤的角度看，它就是一項復雜的技術活。因此，談到專屬整車的利潤空間時，湯魯飛又提到了兩個維度。

       第一個是網絡效應。由于訂單運輸距離以中短途為主，可預測性強，因此專屬整車玩的是「計劃經濟」。每天有定好的運輸任務，至于回程貨則可以提前預留出充足地找貨時間，根據其業務范圍的廣度，車輛可以跑三角形、四邊形等線路，當線路串聯形成網絡，最終形成了閉環。整個業務網絡里，每增加一個點，線路都是指數級的增長，必須有系統支撐。所以，這一定是個技術活。

       「線路串聯實際上提高了網絡的利潤率和車輛的利用效率，以分攤成本。」湯魯飛這樣說。目前湯氏物流在華東、華南、西南等地已有20%業務形成線路串聯，每完成一趟循環業務，成本低于非循環業務10%-20%。

       第二是貨源互補。貨源互補就是要找到淡旺季匹配的生意，而這個「匹配」可以再分成兩個維度。

       1）淡旺季的匹配。比如酒水飲料類的貨物，一般是天氣熱的時候做，七八月份是高峰；餅干、火鍋底料等貨物是天氣冷的時候做，秋冬季是高峰。兩種貨源類型的業務都承接下來，車輛就可以通用起來，銷售淡旺季的匹配上就能互補。

      2）貨量的匹配。貨源類型雖一樣，但不同品牌的產品市場需求是不一樣的，貨量也就不一樣。比如，可口可樂的計劃性更強，每個月的發貨量是均勻分布的，而農夫山泉則集中于月底。如果客戶這個月準備發10萬噸貨，但可能有6.5萬噸都集中于月底的一周內發貨，剩下3.5萬噸則是其他時間，那么這就意味著運輸企業要有更大的客戶體量才能去覆蓋這樣的波動。

       從上面的案例可以看出，專屬物流較強的計劃性體現在總量上，而并不是在分拆的量上。這就要求專屬物流企業，要有較強的應對手段。

3做大規模，優化組合空間

       無論是淡旺季的匹配，還是整體貨量的匹配，反映出的整車行業競爭邏輯就是優化其業務組合，提升資產效率，以跨地區和跨行業的互補性客戶業務組合，來充分利用其網絡體系。而能夠實現「跨地區、跨行業」，首要前提就是規模要大。

       專屬物流的盈利能力探索中，線路串聯、貨源互補都要求有相當大的規模做支撐，才可以為其業務提供可優化組合的空間。

       如今，湯氏物流的業務范圍覆蓋華東、華南、華中、東北、西南五大區域，以此為中心，慢慢向外擴。目前，湯氏物流已在全國60多個城市擁有20000余條運輸線路，2017年累計貨量600萬噸，是快消品水飲行業國內物流的「排頭兵」。

     「快消品領域由于底量最大、頻次高、波動夸張、毛利最低被稱為最難做的領域，既然最難的我們都攻克了，我相信后面沒有太多難啃的骨頭了。」湯魯飛這樣說道。

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