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「2016年的時候我們開了84條線，當(dāng)時我蠻開心。我想，總公司都沒有要求的情況下，各個子公司自發(fā)都能開出80多條線來，那么如果我們引導(dǎo)一下2017年開200條應(yīng)該沒有太大的問題。」因此余嵩給三志2017年定了200條線路的目標(biāo)。
「開線」成了三志物流2017最重要的關(guān)鍵詞。
從競爭轉(zhuǎn)向競合，加速「開線」
一年200條線路，意味著三志平均1.8天就要開通一條線路。
相比之下，200條的線路目標(biāo)并不難達(dá)到。而讓董事長余嵩感到頭疼的是，隨著線路越來越多，市場上的朋友卻越來越少。因?yàn)橐坏搁_線」就意味著價格競爭，三志的線路開到哪里，「爛價王」的名聲就傳到哪里，壓縮了其他專線的生產(chǎn)空間。
同時，三志物流各個子公司在擴(kuò)張的過程中，往往還面臨著人才缺乏的問題。
線路的開辟是一件令人開心的事情，但是如果加上優(yōu)質(zhì)的前提，就不那么樂觀了。三志物流過去的經(jīng)驗(yàn)是通過「省際直營 省內(nèi)加盟」的形式。2017年4月，余嵩開始做調(diào)整，盡量減少「自營開線」的方式，在市場上尋找合作伙伴的加入。
「我們向市場表明了一個開放的、善意的態(tài)度，釋放了我們的一個合作模式，由競爭改為競合。」
目前的情況下，這種線路整合模式確實(shí)取得了不小的成績。這不僅讓三志快速地拓展了線路規(guī)模，同時也贏得了一些市場的支持。
截止2017年底，三志的線路從2016年的287條增長到842條，新增500多條線路。行業(yè)里面有句話講，「得華東者得天下」。正是經(jīng)過模式的轉(zhuǎn)變，三志過去薄弱的地方得到了加強(qiáng)，走進(jìn)了華東市場。目前，三志全國核心城市的網(wǎng)絡(luò)布局基本已經(jīng)健全。
「線」就是大票零擔(dān)的網(wǎng)
眾所周知，網(wǎng)由「點(diǎn)」和「線」組成。余嵩認(rèn)為，「點(diǎn)」和「線」這兩者在大票零擔(dān)市場中天然存在。
三志的瘋狂開線之路，其目的顯而易見，就是想要構(gòu)建一張大票零擔(dān)的全國網(wǎng)。
「大票零擔(dān)的專線市場首先不缺線路，全國有幾十萬家專線公司百萬條專線，全國一二級城市甚至三級都有物流市場，這些資源完全有條件組合成若干個大型全國干線網(wǎng)絡(luò)，同時，市場上也已經(jīng)有足夠的分撥節(jié)點(diǎn)。」
在余嵩看來，大票零擔(dān)的市場有一張甚至若干張?zhí)烊淮嬖诘木W(wǎng)絡(luò)。只是目前這些資源較為零碎，缺乏一個有效的組織方式。
如果能把大家「串起來」，形成一個標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)行組織進(jìn)行制度化的管理，大票零擔(dān)就一定能夠起網(wǎng)。
市場上存在的聯(lián)盟、平臺、整合之風(fēng)，無不是在尋找這套有效的組織方式，尚有成功的案例，但更多的則是失敗。縱觀市場上的案例，余嵩發(fā)現(xiàn)，大票零擔(dān)要想成網(wǎng)，這一套有效的組織方式背后離不開這三點(diǎn)：
1）利益模式。利益分配模式是首先要面對的問題，怎么形成利益的一股繩？簡單講就是你中有我，我中有你，要形成利益的統(tǒng)一性。
2）運(yùn)行模式。要形成運(yùn)行模式的統(tǒng)一，需要把握住三點(diǎn)，即速度、安全、服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，然后才能形成一個產(chǎn)品。
3）管理模式。產(chǎn)品出來后要檢驗(yàn)產(chǎn)品的合格化，這就產(chǎn)生了管理模式，要通過終端來倒推管理水平。
總之，「專線要組網(wǎng)，要在利益模式、運(yùn)行模式、管理模式，這三者關(guān)系都比較清晰的情況下才有可能。」
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大票網(wǎng)絡(luò)有不同的「算賬」方式
做專線起家的基層物流人，對數(shù)字一向都很敏感。對余嵩來說就是，每一件事都能當(dāng)一本賬來算。即使外界用「爛價王」來形容三志，他本人依然一直認(rèn)為商業(yè)的本質(zhì)就是賺錢，自己每走的一步都是對癥下藥，背后有著精明的打算。
1）農(nóng)村包圍城市
北上廣深這些核心城市對于物流企業(yè)的重要性，是不言而喻的。
「但是對于投入產(chǎn)出比的效果來看，北上廣深似乎又不是我們的首選。」余嵩舉例說，「如果我們用500萬，在非北上廣深的其他城市能撬動10條線路；而在北上廣深這樣的城市，只能撬動一條線路。」
所以，余嵩覺得用同樣的錢撬動10條線路與撬動1條線路，站在網(wǎng)絡(luò)角度前者似乎更劃算。余嵩表示，隨著競爭的激烈，未來的專線可能更看重的是產(chǎn)出比。
比如上海發(fā)貴陽，如果避開上海白熱化的競爭，開發(fā)貴陽市場，盡管貴陽市場貨源少但投入的資金少，貴陽有貨發(fā)上海，要找返程車源非常容易，而上海發(fā)貴陽就幾乎沒有返程車源，因此有貴陽貨源發(fā)上海，再想從上海發(fā)回貴陽，形成往返甩掛，在車輛成本有優(yōu)勢的情況下，貨源組織就不是很大的問題了。
余嵩指出，從線路跑出來的數(shù)據(jù)看，采用甩掛運(yùn)輸?shù)木€路每車運(yùn)價通常能比市場上的外調(diào)車運(yùn)價要低到1200元左右，這樣線路既有成本優(yōu)勢，又有車源和時效的保證，因此往返甩掛的線路一般都具有一定的競爭力。
「短板決定長板，農(nóng)村包圍城市更合理。」
2）線路拉直
做大票零擔(dān)的專線企業(yè)一直面臨著競爭壓力越來越大，車次毛利越來越低的困境，三志同樣面臨類似的問題。
如何進(jìn)行有效的「突圍」，余嵩說他們也糾結(jié)了很久。后來經(jīng)過一系列的數(shù)據(jù)分析，余嵩驚喜地發(fā)現(xiàn)：「專線有很大一部分利潤被損耗在中轉(zhuǎn)上面，如果我們線路的部分貨源能夠直發(fā)二級城市，那么我們的線路毛利就能提高15%左右。」
專線企業(yè)的客戶一般是中小企業(yè)和經(jīng)銷商，他們對運(yùn)費(fèi)的成本都特別敏感，導(dǎo)致這些客戶群體特別不穩(wěn)定。價格高了，客戶就很容易流失，這也是專線市場為了搶客戶經(jīng)常打價格戰(zhàn)的原因。
『說實(shí)話，「直發(fā)」與「價格」是我們?nèi)疽郧伴_線屢試不爽的「利器」，專線企業(yè)要在這個收貨價接近車價的市場中贏得利潤，用「在骨頭縫里找肉吃」來形容真不為過。而我們只能做更精細(xì)的操作工作，做好重泡搭配以期達(dá)到滿裝滿載，形成競爭優(yōu)勢。』
3）開線，開線，再開線
三志的志愿就是希望能夠搭建一個在全國擁有35個一級核心分撥節(jié)點(diǎn)、120個二級城市分撥節(jié)點(diǎn)，一級核心節(jié)點(diǎn)發(fā)運(yùn)150條省際線、100條省內(nèi)線，二級城市節(jié)點(diǎn)發(fā)運(yùn)34條省際線、15條省內(nèi)線，共計一萬五千條線路的全國點(diǎn)點(diǎn)直達(dá)的零擔(dān)網(wǎng)絡(luò)。
因此對于三志來說，未來幾年的核心工作就是『開線、開線、再開線』。
『當(dāng)然，今天的「開線」和以往的開線方式有所不同了。以前我們是以一己之力自己「開線」，而現(xiàn)在我們希望搭建平臺讓專線的伙伴們共同發(fā)展，真正「做成大公司，做成大家的公司」。』
隨著快運(yùn)、快遞業(yè)務(wù)的不斷延伸，訂單業(yè)務(wù)的碎片化，小規(guī)模的專線企業(yè)面臨的壓力會越來越大，不僅要面對貨量的減少，還要面對規(guī)模企業(yè)帶來的沖擊。
『目前，專線企業(yè)還有著「點(diǎn)點(diǎn)直達(dá)」減少分撥以及滿裝滿載的成本優(yōu)勢，因此專線企業(yè)如果能夠組建全國型的網(wǎng)絡(luò)，將有足夠優(yōu)勢來形成和快運(yùn)、快遞業(yè)務(wù)的對決。』
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