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對于快運快遞公司來講，運力一直也是熱點。就像現在大家都在談大車隊這個話題，其實從另一個側面也反映出大家有一個共同感受，就是運價一直在降低，利潤越來越薄。
這是由行業變革所帶來的，實際上也是由市場環境造成的。而這也在倒逼快遞快運企業去優化成本結構。
成本的管控上要從運力做文章
物流行業里，最大的一塊成本就是運輸成本。在這方面，快遞快運的成本占比大概是50%左右。
公路貨運市場是一塊很大的蛋糕，規模大概有3萬億，而快遞快運在其中大概有9000多億的市場，也就是說其中有接近5000億的運輸成本。這么大的成本規模，牽一發而動全身，所以說對于快遞快運等物流企業來講，要控制成本要從運輸成本入手。
“對于快遞快運這些企業來講，最大的三塊成本就是運費、場地、人工成本。要知道的是，場地這塊地價、人工的費用是一直在上漲的，這個趨勢是大家阻礙不了的。中心操作成本、網點中轉費等，這些也可以理解為場地成本和人工成本。所以，要控制成本只有拿運費成本來做文章了。”眾卡運力運力管理部總監李青原這樣說道。
運費在逐年降低，快遞快運企業亦無計可施。對于初創企業的核心競爭力，李青原做了這樣的分析：
“對于初創企業來講，他的競爭力可能會體現在他的商業模式或者技術優勢上，但是當他發展到一定的階段，企業要有自己的核心競爭力只有從規模效應、價格優勢、品牌價值、形成產業鏈的優勢方面去提升。
所以對于一般的快遞快運企業來講，只有集聚規模效應，形成價格優勢才能凸顯自己的核心競爭力，成本管控即成為最核心的一點。對于他們來說，成本的控制是生存之本，車線成本的控制是他最關鍵的生命線。”
網絡型快遞快運企業的運力模式
對于網絡型快遞快運企業的運力模式，大概可以分為兩大類。
一類是雙邊運力：服務于往返有貨的企業，車輛承接的是雙邊貨物的運力。另一類是單邊運力：適用于貨量不對流的情況，或者臨時產生的爆倉運力需求。
而影響這兩種運力組織方式需求的關鍵點實質上是貨物。基于這兩種運力組織方式，李青原進行了更細致的區分，為以下4種模式：
1）合同運力
其實就是通過招標的方式，直接對外采購的運力。招標的方式就是貨主方產生了線路的運力需求，向運力方發出邀請，符合條件的、價格低者中標。
最后大家尋求的是一種合作的方式，車輛歸屬于承運方，這也是我們目前快遞快運企業最常使用的。
2）直營運力
公司自己組建直營車隊的方式提供干線運力的模式。
3）共建運力
快遞快運公司與車隊供應商聯合組建直營車隊的模式。
4）平臺運力
如眾卡運力這一類平臺。眾卡運力實際上是在承接整合快遞快運公司運力基礎上形成的一個運力平臺，目前除了全面承接安能的運力服務，也全面面向社會提供運力服務。
單邊組織方式如果能形成一定規模的話，也會通過招標方式來做，采取合同運力的模式。
對于臨時產生的外請車的需求，眾卡運力也會找一些信息部或者熟悉的車隊車主來提供這樣的服務。這是一個信息收集的過程。
當然，這幾年我們也看到有許多信息平臺來整合這些零散的運力需求和運力資源，組成了車貨匹配平臺。這其實就是我們對于單邊運力的組織方式。
選擇某一種組織模式首先要看公司的需求以及成本，其次才考慮管理和運營。
運力模式的選擇基于這幾方面的考慮
“快遞快運物流企業要形成自己的競爭力，成本為王。從成本構成來講，運輸成本是一個比較可控的點。”李青原這樣幫助企業算賬。
油費、路費、維修成本、人員成本、輪胎，采購初期的保險、折舊要管控好，但是管好這些就能管好運輸成本嗎？顯然是不行的。
這幾個方面僅僅是最基礎的工作。不管是直營車隊、小的車隊還是個體戶，大家通常只管這些，可如果我們只是去管這些的話，能夠支撐運輸成本一降再降嗎？
李青原這樣說道，“我把上面這些成本定義為表面層的運力成本，就是我們最傳統的管車成本。真正的運力成本——干線的運輸是物流公司的大動脈，這些成本就在冰山底下，大部分人在傳統的運作中并沒有發現。”
規模效應是李青原常提到的一個詞，相應的規模帶來的效益就是讓客戶實實在在地嘗到甜頭。
1）集采的效益
“我們把安能所有的運力需求做了整合，所有的車通過眾卡運力平臺來采購，整合以后，我們打造了一個集采的效益。
在市場上，常有這種情況，你買的車是33萬，他買的是35萬。同樣情況下，對于33萬車的車主來說會覺得運費還可以，而對于35萬甚至是更高價格的車主來說，同樣的運費下他跑不下來。所以我們整合了所有的運力一起來買，采購的成本就下來了。”
2）車后市場的效益
不光是買車的車價，像保險、油、路費、輪胎等都有規模效應。其實對于車隊老板來講，都在算這些賬。通過規模，我們可以挖出一些新的空間，省下來的都是利潤。
3）金融成本
車隊最核心的成本就是金融成本，現在在干線卡車上不會有人全款買車了，大家都學會了利用杠桿。一下拿出幾十萬去買一個車，上路后以現在的運價可能還不賺錢，而且一般的企業的運費可能還會押幾個月。
比如你有50萬的話，現在肯定不會用它去全款買一輛車，而是通過銀行貸款買3輛車，因為這樣賺錢更快。對于車隊的運作來講，金融是最核心的。
規模效應的整合如何去做？
在整合這方面李青原用這樣一個例子來說明。
比如A公司要發一個9.6米的車，B公司那邊也是一個9.6米，那么這兩個車能不能拼成一個車，去發一個大車呢？也可能有一些單邊的運力需求，不管是固定單邊還是臨時加班的這些，大家必須整合到一塊去。
大家都知道市場的行情，正班車是一個價格，但臨時加車可能會貴20%-40%，為什么他們貴？因為這些臨時叫的車效率不高。他把這邊的貨裝到另一邊要花很多時間去配回貨，配貨浪費的時間才是他成本高的主要原因。
那怎么去降低單邊運力的成本？
車貨匹配通過信息平臺的整合，已經將效率提高了很多，但還不是終點。我們能不能把幾家的這幾條線，形成一個雙邊的閉環呢？像一個雙邊車一樣穩定而又效率的運作，如果達到這樣的情況的話，那我們的單邊車也會有像雙邊車的低價格。這也是我們要研究的一個課題。
供應鏈的協同在未來會是一個方向。要想不斷地挖掘成本空間，就要從表到深逐漸去挖掘。供應鏈協同的核心是各快遞快運公司網絡的共享，資源開放，運力網絡協同規劃。
這就是我們到今天為止看到的問題，也是非常想做的事情，就是從表面形成規模、解決供應鏈金融的問題，直到達成供應鏈的協同。
李青原認為，運力要去真正的整合起來的話，要從這幾方面去入手：
1）挖掘規模效應
當某一家快遞、快運企業其自身規模已足夠大，可以形成這個規模。行業內很多采用直營運力的企業，車輛數達到一定數量以后，買保險只需要交強險，商業保險就不用買。
為什么？因為每臺車都去買保險的話，年底出險理賠的金額比買保險的錢都少，還買保險干嘛？所以說有了車輛的規模，可以做很多的事情。如果說自己沒有這個規模的話，那么我們合在一起能不能有這個規模呢？！
2）貨量規模
貨量形成規模，其優勢更多的會在供應鏈協同這方面。
今天大車隊的概念炒的很熱，實際上大車隊的公司把車管到了極致，表面層的各項成本可以說管理得很通透，規模層的效應也可以發掘出來，但是很多大車隊平臺在參與供應鏈協同方面是非常少的。
簡單講，你去參與這個線路，是貨主方規劃出來的，你只是單純的提供運力，而不是給他提供運力的解決方案。他自己來規劃線路的時候是從運營的角度、線路需求、貨物時效等方面出發的，很難徹底地從整體運力成本角度去考慮，所以說，我們需要貨量的規模來達到供應鏈管理的協同。
3）管理的技術
整個社會的發展，技術是一個非常大的驅動力。這兩年技術的發展已經讓我們生活方方面面都發生了翻天覆地的變化，在物流方面也是這樣，十年前物流行業可能會用 Excel 的人已經算是高技術人才了。今天我們已經達到了系統的維度，每家物流企業都有自己的系統，很多信息平臺也是信息驅動的。
4）開放和共享
在同一些貨主以及做大車隊、大車隊平臺的企業合作的過程中發現，大家去共享資源、優勢互補的時候得到的效益是最大的。
所以說，要達到成本領先，只有站在這種運力平臺的角度去真正地解決這個問題。
運力平臺從哪里來？
首先是內部孵化，就像今天眾卡運力的平臺。
不可否認，我們確實是源于安能物流，一開始是通過整合安能的業務，形成了眾卡運力的平臺。但要澄清的是眾卡運力是一家獨立的公司，和安能物流沒有任何股權的關系。眾卡運力去整合安能的運力，然后幫安能降低運力成本，而我們確實做到了。借助快遞快運公司運力的整合孵化形成一個平臺，眾卡運力就是如此。
除了內部孵化以外，車隊孵化、信息平臺孵化、企業聯盟、外部新建都可能是形成運力平臺的途徑。
實際上，要去真正去做快遞快運運力的整合，把整個成本空間挖掘出來，需要一個平臺。這個平臺應當是一個真正的運力平臺，而不僅僅是一個信息的平臺，一個金融的平臺，一個掛靠的平臺。
大家從不同的角度出發，有不同的優勢，最終可能要么比誰跑得快，要么比誰能各取所長，協同發展。
“控制成本是一個永恒的話題，成本的挖掘是一個不斷深入的過程。我們要不斷地去從成本的表面層深入到整個供應鏈的協同層去挖掘，基于這一點，我認為需要一個開放的平臺，大家一起去改變。”李青原最后這樣說。
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