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在一個清晨,一個昔日的哥們打來電話，電話那邊是急促的話語，不停地在說在問，今天的市場怎么做？模式怎么建？這個活越來越難干了！！一邊聽著一邊安慰著："慢慢來，別急，不行呀大哥，今年是必須要實現轉型升級，必須是盈虧平衡的，要實現盈利。"瞬間，腦袋嗡的一聲.…這家老牌傳統的物流公司經過這幾年的折騰，已經遍體鱗傷，模式嘗試了N多種，如今開始需要回歸理性了。
可是市場的機會已經錯過，如何反敗為勝，如何實現順利的轉型升級，真的就能一蹴而就嗎？哥呀，2016年什么都放開了，特許加盟做了，該折騰的都折騰了，包括招標線路，包括自建大車隊….可是就是業績和成本不成比例，還是達不到盈虧平衡。電話中聽得清晰，哥們對于企業的關愛，聽得真切，電話的尾聲聽得心酸，一種無奈和對未來的期盼…
公路零擔物流經過快速的社會化發展，今天已經初步形成了格局，新型的互聯網+，無論是企業還是平臺都在大踏步地前進，傳統的巨無霸正在多元化的快速融合發展。
只有卡在中間，上不去下不來的處于一個轉型期，但是又錯過轉型期的所謂的傳統物流，日子真的很難過：大不大，小不小，產品又單一，價格屬于中等偏上，服務不能完全實現滿足；另一個市場局面就是越來越多的后來者不斷的擠壓這部分，不斷的蠶食這部分傳統的勢力范圍。
轉型之路在哪里，轉型之痛是否可以承受。變則通，通則暢，真的如此嗎？
一、 傳統物流企業產品的未來到底在哪里？
傳統物流企業的主要營收無非就是攬貨、面單上所能提供的增值服務。這些產品在今天儼然已經不能滿足日益增加的客戶需求，很多的客戶已經不再滿足于一個點對點的攬與派。
如果還是一味地以這種服務占據主營收入，同時在時效上還不能與市場上的持平甚至超出，服務的末端網點又不能滿足日益下沉的需求，試想下，這種產品的收入會有多高？企業的競爭會有多少核心的產品？
面單上的增值服務，今天很多企業已經做成了必須的服務項，而不再收取所謂的費用，在信息服務費、打包、攬與派上，有些收入的收取已經開始實現差異化和產品的個性化，更多已經在爭取面單以外的增值服務。
很多的老型物流企業還在定期收取差時的倉儲費用，而今天這些還管用嗎？
產品的單一，主營收入的單一，是傳統物流公司必須要勇于面對的。
不能做大規模，不能實現邊際效應，不能合理梳理內部的流程，這些都將是影響轉型之路的攔路虎。
二、 傳統物流企業的贏利點是否可以持續？
這么多年，一直以來的檔口租金（門店租金）、場地租金、干線成本、配送成本（PUD）、其他成本（營銷、行政、罰款等等雜七雜八的成本），包括日益增長的人力成本和營改增后的稅負，一直都是物流企業的主要成本項。
今天我們看這些企業在轉型之時，基本都是那些成本開道，如：門店放開加盟，允許員工轉型經營，如干線車隊自建或是干線外雇車輛外包給平臺，平臺幫助解決車源和墊付，解決開票，如干線的承包模式，再比如城市配送的外包和智能化，已經采用與互聯網+平臺的合作等等，都是為了集聚社會資源，實現自身成本的降低，將成本通過轉換變成利潤，減少適當的成本支出。
同時很多的物流企業為了減少人力成本的上漲，通過合理的不違規的前提實現，人力的節約化。
這些都是為了企業能夠快速地實現轉型，能夠實現在自身攬收不力，自身產品不足的前提下的自我救贖。
但是這些所有的改革還是不能助力企業快速地實現盈虧。相信冰凍非一日寒，這是在長期中積累的問題，更是經營者需要動腦的問題。
盈利點不能持續，改變了模式，不能助力企業轉型升級，到頭來還是竹籃打水。
成本降低了，轉移了，收入也降低了，同時降低，何來收益，悲哀乎！
三、 諸多的盈虧點（不對流區域）以下地區是服務收縮還是產品延伸！
看到的一幕是，當發現欠發達地區出現在盈虧平衡點以下，很多企業采取的是收縮服務，甚至有些直接放棄，有的采用外包，延續產品的連貫性，繼續保持服務產品的延伸…
其實我們想想看，哪有那么的對等與對流，在物流領域里面，不對流的區域和城市太多了，總不能全部關掉吧，總不能全部外包吧？！
在收縮與延伸上是一定要有所取舍，不能在熊掌與魚翅兼得的前提下，適當舍棄與改變，與時俱進，而不是斷崖式的一刀切！
本來產品就單一，再缺少產品的延伸性，再加上中等偏上的價格，客戶難道瘋了嗎？
必須要選用你，切記今天的市場環境，切記檢驗企業的真材實料不是人多么的牛逼，更不是金主多么的有背景，檢驗唯一的標準是市場認可度和口碑度。
除了這兩個是主心骨，其他都是輔助品。
今天很多人看到了加盟模式的成功，看到了合伙人模式的成功，就一窩蜂似地全部采用同一個模式，甚至在當地都是同一個末端服務多個物流企業，所以標準和質量的把握以及企業對于這些末端服務商的支持都是至關重要的，不能實現這些人的快速致富，不能幫助這些人快速的成長，你就不是成功者，因為這些末端都是服務的延伸，都是標準的體現，都是企業文化的代言人。
四、 特許加盟后，部分員工變成了加盟商，成本是真的降低了，但是業績真的就能再次出現奇跡嗎？模式還會再次反復嗎？
今天我們發現，曾經企業員工的角色變成了企業的加盟商或是企業的合伙人，在一部分人力成本實現剝離以后，其實更加關心的還是主營業務是否增加！
成本是基于企業人力資源和經營而定的，一旦這種角色轉變之后，意味著原先的員工有權在一定的自主范圍內進行價格和運輸商的選擇，比如轉運中心分撥不力，比如末端服務不給力，前端的門店就完全可以自由選擇，因為這種角色轉變后，不僅只是公司的成本轉換，更是對于公司模式的考驗，一旦企業的模式和運作不足以滿足前端的發展，前端是真的可以進行二次選擇的。
所以切莫以為成本轉移了，那么風險一定是提高的。
尤其是在當下的新經濟下，攬收乏力，競爭缺少有效手段，質量一般般的前提下，這種風險就越發地提高。
一朝改革就怕反復，一旦發現諸多的路徑出現攔路虎就調頭，就反復，這種企業的模式還會走得久嗎？怎么加強粘性？怎么能實現真正的效果？怎么能夠迅速改變內部流程，動態地梳理，迅速提升效能？怎么能快速提升企業競爭力？怎么能迅速提高員工的積極性和信心？
這是需要管理者去深思，而不是更加盲目的碰壁就折回。
五、 該外包的包了，該能折騰的都折騰了，成本第一了，收窄了，但是收益還是沒有達到最優，問題到底在哪里？
今天很多的物流企業在轉型之前的主要舉措就是不斷地實現甩包袱，把能包的，能折騰的全部折騰完。
所有的折騰如果總結起來無非三點：
首先是實現成本的大部分轉移，從店到人，成本收窄，增加盈利能力；
其次就是管理便捷化，實現模式的改變，減少管理成本的增加（可是很多常常不近乎所想）；
最后就是希望增加與員工和合作伙伴的粘性，增加服務的積極性，實現模式變革，帶動產值收益。
可是在很多時候，我們驚奇地發現，在轉型之時，諸多美好的事情在落地執行中卻沒有了一絲美感，完全變得一塌糊涂。
企業認為自己沒少割舍，但是卻沒有取得自己想要的東西，員工和合作伙伴認為自己出了錢，承包了店，努力地辛苦付出，卻沒有了安全感和收益最大化。
自相矛盾的局面出現了，在這種磨合中，出現的一點點問題都是脆弱的，都是極其斷崖式的問題，并且具有很強的傳播性，一旦出現裂縫，無法實現修補，就會導致更嚴重的問題出現。
這就是為什么很多轉型企業非常痛苦，我們會發現，能折騰的都折騰沒有了，成本在所謂的意念中不斷的收窄和降低，更有甚者就是壓根不講成本，讓管理層和執行層不知道公司真正的成本和收益。
這些掩耳盜鈴的所謂良策，都是致命的。
歸根結底會發現，一端成本收窄，一端攬收也在收窄，何來收益？承包人和合作伙伴的關系屬于水火不容，豈能實現想象中的美好。
轉型成功是每一家處于轉型中企業的美好愿望！何謂轉型成功？又何謂轉型失敗？
當我們發現處在身邊的諸多優秀傳統物流企業都在不斷的去學習，去感悟，去擁抱的時候，這個變革的時代真的來臨了！！在變革之前，我們要想好變革轉型的痛苦，更好做好生死一搏的準備。當處于改革和轉型之中，我們要做的在困難也要咬牙堅持！一旦走出困境，找到再出發的點，找到融合的點，或許夢就在前方。
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