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剛過去的一段時間各行各業的大佬們都很忙，因為雙11來臨，狂歡之下我們的物流行業表現如何，先來看一組雙11之前的數據：
11月9日國美在線宣布，今年雙11將投入20倍運力，確保全國182個城市當日送達。最后一公里也相比平時增加了20倍的人力和車輛。
圓通速遞運營中心高級總監王勇表示，圓通在8月底就開始了雙11的各項工作準備。圓通在高峰期間各個環節的服務人員，包括末端派件、中間處理人員等將達到50余萬人。
國家郵政局、菜鳥網絡10月13日聯合公布了今年雙11的備戰情況：今年雙11期間，全行業將有268萬一線人員投入到雙11快遞服務當中，較去年增長超過50%；運力方面，干線車輛增長59%，航空運力增長40%左右。
通過以上數據，可以看到雙11之前行業投入大量的人力財力物力，用來消化暴增的貨物，化解運輸、配送的壓力。在過往的經驗里，對于倉儲能力、干線的調配和運力都做了相應的改進，很大程度上能夠應付雙11帶來的倉庫爆倉和干線壓力，反而城市配環節送對于整個供應鏈的效率提升有了至關重要的影響，很大程度上配送能否順暢，會直接反應在倉庫利用率和干線環節。
上面的數據調查甚至沒有配送環節的數據搜集和分析。意識到就要去改變，否則配送末端積累的痛點反作用到整個供應鏈上，將會對前期的投入造成更大的資源浪費。
一方面雙11帶來了行業的數據峰值和豐厚的利潤，當然另一方面也凸顯了問題和矛盾。通過雙11這個放大鏡，物流配送行業的短板慢慢凸現出來——最后一公里城市配送。雙11之后，運聯傳媒在上海邀請物流行業同仁，舉辦了紅沙發沙龍，與會的嘉賓就最后一公里的話題，進行了針對性的探索和討論。
嘉賓提問環節
蘇州富泰隆物流公司的總經理王晨光首先給我們分析了行業痛點和探索方法。從家電行業的角度，結合雙11期間的表現解析最后一公里帶來的痛與變。
蘇州富泰隆物流公司的總經理王晨光
第一，家電市場的貨品來源極其碎片化，產品不規整。單個的購買力越來越多，隨機性越來越大，批量的產品訂購多元化復雜化。整個這個市場的痛點從運營上面來講，行業內沒有大車隊，沒有像干線形成具備全中國的網絡，造成整個連接很不順暢。
第二，整個運輸環節完全沒有標準化。全部靠經驗，老帶小的方式，一線的現場資源和人車調配很混亂。沒有系統的組織運力的平臺，野蠻生長的散戶居多。很容易造成配送環節的的混亂。
第三，本地市場開發難度很大。最后一公里配送的過程當中，首先當地的訂單很難拿到。區域性市場的資源多集中在個人手中，他們不愿意合作。其次，區域性市場開發方式和靈活度不夠。同城配在整個中國市場的規模化發展中，痛點也是很明顯的。
第四，是貨源分散的痛點轉移到配送環節。上游的貨源商針對整個省份的市場急需要第三方公司來交付整個配送的痛點，這也造成了現在第三方公司有市場卻難以深入開發，垂直領域行業最頭疼的就是不了解當地市場，對當地的貨物資源，車輛情況，交通條件的信息匱乏直接反饋到整個城市配送的的運作環節中。
具體到大家電行業時候，王晨光仍是滿滿的抱怨：“大家電這個行業涉及到上樓問題，上樓一般的司機不愿意干，這個也是很嚴重的痛點。而且整個服務的趨勢下一步變成送裝一體。對配送人員的技術要求更高。在訂單量暴增的時候，更難找到合格的人員，這是這個行業非常痛的痛點。
變
第一，是用人的方式，用組織驅動解決規模化擴張用人的問題。
整個的組織驅動，我們是把整個家電這一塊獨立出來一個事業部，把我們的信息系統的技術裝進去做一家科技公司驅動整個全中國家電事業的發展。
第二，就是解決運營效率問題。
本地招聘是最主要的手段，招聘最懂跟家電行業直接相關的人進來，雙十一使用人力的時候，把線下開門店的小老板整合起來，解決了我們缺專業人才的問題，一定要組織本地化。
第三，獨立核算，和車隊共擔風險。
了解到當地的小車隊的需求，我們的價值貢獻在于幫助車隊的解決現金流的問題，他們幫助我解決客服中心的問題，解決客戶的服務追蹤、滿意度的問題，解決開票、商務活動等等一系列的問題，讓小車隊長聚焦做培養司機的事情上。
第四，改變成本結構。
毋庸置疑，城市配送解決的永遠是效率的問題，能夠保證最后一公里的順暢度，線上線下的結合是保障。必要的線上系統和線下基礎設施的配備可以大大提升配送效率，這個涉及到成本問題。
但是城配的成本變動很奇怪，在整個的宅配市場存在一個非常大的痛點，就是它并不因為訂單量疊加，利潤就會增加，隨著訂單量疊加，可能利潤會虧損，這就是同城配。它的成本變動很大，導致每增加一批訂單，變動成本也會增加很多，但是盈利能力沒有增加。
“我們的解決方法是增加固定成本，減少不可控的變動成本。”具體來說就是做區域的小型分撥倉，解決配送半徑過長、密度不夠的問題。“所以建區域分撥倉，增加固定成本，固定投入，這個要看訂單量，訂單密度達到一定的程度，這樣合理，就會使得利潤大幅度的增長。”
不管哪種配送形式的最后一公里，痛點的來源無非是資源、人員、管理、成本。上海即順物流公司總經理王明華也講了在操作專線落地配上遇到的一些難題，資源的散亂，人員的溝通，成本的增加，其中司機的不固定導致的業務不熟是主要問題。
王明華給出的解決方案是通過APP建立司機與收發貨人的直接聯系，其次是加強對司機的管理，建立運力池，把自用車，合同車，外用車輛組織起來，調配合理的資源和線路，提升效率。
對于專線企業的提升，王明華也給出了自己的探索模式：加強運輸環節，通過甩掛做專線的往返，然后建立分流派送中心。就專線的落地配來說，對于人員和車輛的優化配置是關鍵。
在電商領域就電商入倉這一市場細分環節，上海躍豹物流的總經理孫潺潺同樣強調了協作平臺對于行業的意義。
“做物流，產品移動次數越多，代表著成本越多，代表著損耗的幾率越多。從整車到零擔代表著每一段的運輸都不是一方的參與，是兩方多方共同的參與完成。產品無論是從倉庫到電商所在的城市，還是從電商所在的城市到所在城市的倉庫，都是由多方共同來參與的，多方共同參與代表著我們需要一個好的協作平臺，強大的平臺系統才能讓信息流、資金流、物流三流合一。”
上海躍豹在電商領域之所以是獨樹一幟，正是解決了訂單資源和人員的管理問題，訂單來源的多渠道很大程度上為后面問題的解決提供了底氣和保障。
來自逸點管理咨詢公司的高級合伙人麻樹群從整個物流行業發展的角度給出了一些啟發性的建議。
逸點管理咨詢公司高級合伙人麻樹群
第一，從趨勢把握來看，現在是物流行業是我們黃金發展機遇期。目前市場大多數物流企業散亂無章的形式很多，誰最先判斷好這個趨勢，誰就是將來的整合者。
第二，規模化之后的集約才是最核心的競爭力。從共配的角度來看，最重要的一點還是要回歸到供應鏈的本質。“競爭到最后一定就是規模化，然后是集約化，將來要想成為整合者，一定是在集約方面你的密度最大。”
“做最后一公里城市配送，是離客戶最近的一端，如果把這件事做好了，客戶很多的價值的東西你就會整合起來，所以大家堅信末端市場的巨大潛力。”首先判斷這個趨勢，然后思考怎么把這個平臺做好，把整個的公司的規模化或者集約化做好。“如果做大，實際是把握住了離客戶最大的節點，這個節點可以思考，有可能現在不盈利，有可能是最后一桶金，不著急搶第一桶金，但是你做最后一桶金，你會發現你的盈利點就會很多。”
麻樹群還給大家提出了一個建議，從供應鏈的角度去看，或者從價值鏈的角度來看待這是對物流創業者的一個新思路。“因為當專注在自己這一個節點做的時候，實際上你是忽略了從整個價值鏈整合的點。這樣的話你慢慢做的過程中你會不知道周邊發生什么事，突然之間這個業務就沒了。”
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