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      通過國際并購，中國企業獲得了資源、品牌、技術或研發能力，但如果沒有一流的管理能力，就無法實現企業與并購方的互動雙贏。而濰柴大膽地輸出中國式管理和企業文化，將全球資源重新配置，因地制宜，打造中國特色的世界級企業。

       凱傲與林德液壓就是其中的典范。在最近3年多的逐步整合中，濰柴動力持續對并購企業投資，其中，對凱傲公司累計投資13.54億歐元，控制40.23%股權；對林德液壓有限合伙企業累計投資3.48億歐元，控制90%股權，并在德國投資建設新的液壓研發與生產基地。

       林德液壓（中國）有限公司也在此間成立?？偛吭O在濰坊的林德液壓（中國）是林德液壓在中國乃至東南亞、南亞的研發、生產、制造和銷售基地。

       作為林德液壓（中國）有限公司總經理，任冰冰對全球資源配置有著深刻理解。林德液壓的技術特點就是精準，其主要應用領域是叉車，從不追隨市場趨勢和技術主流，而是十年如一日地潛心研究高端液壓技術，把技術做到極致，以致林德叉車能打開啤酒瓶蓋。其客戶少而精，大部分是金字塔頂端的客戶，如卡特、沃爾沃、JCB、克拉斯、利勃海爾、阿特拉斯、約翰迪爾。而林德液壓（中國）有限公司成立后，戰略有所調整，主流客戶定位為中高端客戶，這樣可以讓更多的客戶享受到林德液壓的精湛技術。而此前，林德液壓主要面向歐洲、北美市場，很少關注中國市場，也沒有為中國市場研發相應的技術和產品。

       現在，由中德團隊聯合開發的適合中國市場的產品，如彎軸系列馬達，已開始投放中國市場，并取得良好開端。

       精準的德國制造一直為世界推崇。林德液壓在制造本土化的推進過程中，為確保產品性能及質量與德國制造完全一致，林德液壓（中國）的設備與德國工廠完全相同，裝配測試中從工藝過程確認、測試程序編制準備等均由德國專家全程監控；制造應用的工具、工裝經多次在德國現場確認與驗證；產品從樣品、小批到批量，其工藝驗證與市場驗證都扎實推進。

       任冰冰說，在濰柴，發動機技術團隊和液壓技術團隊擁有深入交流的條件。在濰柴的競爭對手中，發動機競爭對手沒有液壓；液壓競爭對手沒有發動機，因此擁有兩個團隊是濰柴和林德液壓（中國）的重要競爭力之一。而林德液壓（中國）的發展策略是，充分利用國內外行業資源、協同濰柴集團內部資源，為客戶提供系統解決方案，這將極大縮短國內外的差距。

       除了可見的研發、生產、市場方面的協同，無形的軟實力也在國內外融合中悄然提升。如，中德研發和制造團隊在交流碰撞中，將企業理念、民族文化、價值追求和職業精神互相融合，并貫穿應用于生產制造和管理實踐中，這種無形的力量在悄悄提升著企業的競爭力和綜合實力，這應該是跨國并購1+1>2的最好解讀。

       上升到高層管理層面，濰柴在充分保障跨國并購企業本土化的同時，派出身經百戰的高管融入并購企業，為并購企業帶去濰柴管理思想和企業文化，將中國式管理的精髓與全球資源結合起來。

       在全球最大的豪華游艇制造商意大利法拉帝的積極變化印證了濰柴的正確決策。濰柴動力執行總裁徐新玉對此深有感觸，他說，雙方經過幾年的艱難磨合，當然是包括思維模式、管理理念、文化等多方面的磨合，法拉帝全球各個業務平臺逐步建立了價值觀相對統一的文化體系，在治理結構和管理體系上體現濰柴母公司的管理特征和其自身優秀管理經驗的傳承；遵循當地商業慣例，在保持必要、有效母子公司管控基礎上，充分授權當地團隊，引導法拉帝深層次重組與改革?，F在，融合了中、意兩國管理精華的法拉帝公司已經從深陷財務危機的陰影中走出，步入健康發展軌道。

     “跨過并購，讓許多企業在規模上成就了‘巨無霸’，卻合并而不整合，大而不強。濰柴卻在國內外企業之間實現了深度融合，在科技創新、智能制造、人力資源、管理理念、市場拓展等方面互相促進、提升，不僅更大，重要的是更強，這決定了企業的未來。”一直倡導國內外企業鏈合創新、協同發展的譚旭光認為，一流的管理能力，是與被并購企業實現雙贏的基礎，只有這樣，才能提高經營能力，在國內外融合中形成真正的核心競爭力。在此過程中，中國式管理和中國文化與全球資源成功嫁接是關鍵。

       濰柴用實踐和事實證明，完全可以探索打造全球視野下有中國特色的世界級企業。

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