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鄧小波軍伍出身，習慣了輕傷不下火線。今年十一長假之前，我在上海的一個森林公園見到了鄧小波，這一天是天地華宇21周年生日的慶典，公司為此舉辦了一場員工長跑活動。前不久鄧小波的腿受了傷，但是他仍舊一身運動裝打扮，身先士卒，沖出起跑線。這里空氣清新，在他身后，一大群看上去平均年齡不超過30歲的來自天地華宇總部的員工，把這里變成了一個歡樂的競技場。這些年輕人有很多是近一兩年新進入天地華宇的大學生。
長跑慶生，對于天地華宇并不陌生。去年的20周年紀念顯然更有標志意義，同樣是在這里，同樣也是搞了一次長跑活動。區別在于，2016年的長跑更加強調團隊精神。在2015年慶生的時候，長跑活動是計算個人成績，跑的快的和慢的，相差甚遠。到了2016年，就改成了按團隊計算集體成績，這樣，團隊里的個人英雄主義就行不通了，要想快，拿名次，要拉上團隊一起。
當然，鄧小波應該是個例外，他不用計算成績，但是加盟天地華宇已經三年多的鄧小波，清楚的知道自己正在接近賽點。
一提到天地華宇，業內首先會想到的是他悠久的歷史，以及多次易手的曲折經歷。或許這就是天地華宇的基因所在，有老天地華宇人的情懷；有外企范的職業化；有管培生的青春活力，能否將所有人糅合到一起，捏成一個團隊，拉上大家一起跑，確實是最重要的事之一。
鄧小波 天地華宇總裁
關鍵詞一：團隊
“團隊”是理解現在的天地華宇的第一個關鍵詞。鄧小波面對著一段輝煌而復雜的歷史，這段歷史不僅屬于天地華宇，也屬于中國一代貨運物流人。在當下，確實很難找出一家企業像天地華宇這樣，用一家企業的命運演繹了一個行業的成長和變遷。歷史究竟是包袱還是財富，這是考驗鄧小波的第一道題。
解開這道題的鑰匙，是真正理解天地華宇。天地華宇是中國公路物流的代表和旗幟，哪怕幾經浮沉，它還是理解中國物流最好的樣板之一。鄧小波說，他曾經自以為很了解天地華宇，但是來到天地華宇，才發現需要用新的維度重新認識這里。
舉個例子，天地華宇最早的一批員工起步于佳木斯紡織廠，時代的特征影響深遠。所以天地華宇每一個分撥中心都有自己的宿舍，都有家庭宿舍。在上海總部，則被稱作員工公寓。“就是一個單間，有洗手間，有住宿的地方，夫妻雙方都可以住。”
鄧小波一度都不理解，為什么要有員工公寓，后來他理解，這是華宇文化的根源。很多員工都是一家子都在天地華宇，一榮俱榮，一損俱損。
這種家文化對于提高公司凝聚力起到了很好的作用。很多員工自進入天地華宇后，就再沒有離開過，也不打算離開。后來，當TNT2007年進入天地華宇后，會認為這種濃厚的家文化增加了管理的復雜程度。
按照西方治理企業的理念，公司里需要的清晰、條縷分明的崗位和職責，以及明確的獎懲制度，而不是靠人情、地緣、情懷這些東西來管理公司。于是，從2007年起，更多外企范兒的職業化規范被植入天地華宇。
在管理學上，人治與法治如果可以看作一個鐘擺的兩極。那么天地華宇恰恰經歷了這種大幅度的管理跨越。這種跨越的核心就是：從企業是你的家到企業不是你的家。從+1到-1，從極熱到致寒。這種企業文化上的180度大轉彎，對于任何一個企業都是極大的考驗，都會帶來劇烈的震蕩。TNT強調企業精神，強調職業化，但同時也會帶來部門與部門之間，崗位與崗位之間的楚河漢界，落差與沖突不可避免。
在天地華宇，有位分公司的總經理，還有兩年他就要退休了。過去他的家就在廠站旁邊的宿舍，過去一有什么事，人就直接沖過去了，從來不會計較今天是不是星期六，算不算加班。大家也都習慣了。
但是當新的文化因素注入時，這些老員工的內心是否能保持初心，一如既往。
鄧小波始終認為，老員工的存在以及那種奮斗精神，是天地華宇的一筆財富。首先要傳承這種歷史，才能注入更多新的積極的因素。他甚至認為，自己剛到天地華宇的時候，走了一些彎路，后來很快調整了。
“從2007年到2013年天地華宇經歷了長達7、8年的職業化的洗禮，這個時候最重要的并不是對商業模式或者企業戰略做什么大的調整，而是首先凝聚企業的人心。人心齊泰山移很重要，這句話真的很重要。”
不可否認，這種文化的交替融合，使得天地華宇的管理復雜性比很多企業上了一個臺階。既然知道要面對如此復雜的局面，為何要來天地華宇，鄧小波則說：“如果我面對的是一個家族企業式的，而且員工規模超過1萬人的公司，那么那個改造難度是更大的。天地華宇還好。”鄧小波認為，職業化的歷練，也是一個企業做大做強的必經之路。
除了繼承過去好的傳統，鄧小波大力為天地華宇注入新鮮血液。這幾年鄧小波大力推行了管培生培訓體系。天地華宇的管培生制度有兩種，第一種是和大專院校合作，大專班的定向培養。還有一種是針對專業崗位，比如財務、IT按照管理崗位的定向培養。德邦在人才培養上自成體系，鄧小波將之移植至天地華宇并優化之。“德邦的培訓比較強調通用性，而天地華宇會更重視專業性。”
老員工對企業的認同感、外企帶來的職業精神、以及大學生新員工的活力，這三種力量一起，共同構筑了今天天地華宇兼容并包的文化。這種文化的包容性并非一種妥協和中庸之道，而是為下一步的企業發展方向調整埋下了伏筆。
關鍵詞二：開放
第二個關鍵詞開放的前提，是引入新的機制與新的思路。
2014年，中信產業基金選擇鄧小波，顯然是看重了他對行業的實踐經驗和深刻理解。不可否認彼時天地華宇處于一種復雜的競爭格局中。在零擔市場前有追兵后有堵截，又要面臨互聯網+的新局面和各種跨界競爭。
鄧小波的從業經歷和積淀，讓他足以知道目前每一種模式和打法的來龍去脈。問題是，重復已有的模式哪怕看起來很成熟的模式，也頂多做到自保而無法超越。商業歷史上很少有靠模仿能夠超越對手的。
你無法用已有的模式打敗已知的對手，只有變招才有出路。鄧小波在德邦待了很多年直至副總裁，德邦一直是自營體系，按說烙印深刻。所以2015年9月23日，天地華宇20周年慶典，鄧小波對外宣布天地華宇開放自身平臺，發展特許經營戰略時，估計嚇了不少人一跳。
這是業內首先有直營體系的行業巨頭提出搞開放加盟，也是一種破冰之舉。雖然后來也有模仿者，但是天地華宇區別于其他企業的特許經營政策在于其服務。
對于天地華宇的特許經營店，天地華宇會指派直營店鋪進行一對一、面對面的幫扶，在店鋪運營、客戶招攬、營銷策劃、IT系統、風險控制等方面一一指導，力求精耕細作，將公司的經驗、資源完全分享給合作伙伴們，通過以服務為主導的方式來做好管理，以直營店鋪相同的風險控制制度來幫助特許經營商。
如果你以為，鄧小波是要讓天地華宇由直營轉加盟，也錯。鄧小波的思路是“混合經營模式”。對于行業內出現的一些新模式，鄧小波直言：為了加盟而搞加盟，那是沒有根基的。
天地華宇的根基什么，首先是品牌。20年的老物流品牌，其市場影響力不可小覷；其次，天地華宇有著遍布全國的完善且成熟的網絡。這個網絡中特別值得一提的是天地華宇的門店。當初，鄧小波在德邦時，用心研究最多的就是天地華宇的門店，并且總結出一套堪比麥當勞開店手冊的標準化流程和手冊，這也幫助德邦后來居上。
此外，還有天地華宇的綜合能力。鄧小波說，加盟商加盟天地華宇，最終是要掙錢的，大家共贏，生意才能長久。要想真正幫助到加盟商，就需要綜合全方位的支持。這正是天地華宇的優勢所在。
天地華宇開放加盟，是否會對原有的直營體系產生影響？鄧小波如何讓兩套體系在同一個公司內部跑起來？有觀察人士已經給出了解讀。
有人在知識分享平臺知乎上指出，“過去20年，中國零售物流跑馬圈地的核心，是圍繞著干線圈地。但是現在看來，天地華宇已經在有意的經營一些偏線了。”
我將這個判斷讀給鄧小波聽，他笑，然后給我舉個例子：
“因為以前干線誰都能做。但是比如說有貨要從洛陽到衡陽，以前的模式是洛陽先到鄭州，鄭州到長沙，再到衡陽。這種你說你能不能到，也能到，你的時效性、你的成本、你的破損都會增高，你的反應速度會變慢。我們現在通過發展洛陽這個平臺，把洛陽周邊的市場做起來。我把衡陽這個平臺依托衡陽這個平臺把衡陽周邊做起來。這樣有些線路我自己來做，有些線路是我找社會資源來一起協作。”
鄧小波的這套玩法，叫線路合伙人。站在2016年看這個模式，或許大家已經不覺得新鮮了，因為后來德邦、佳吉都放開了加盟。德邦叫事業合伙人。在深圳，六家專線公司甚至合體成立了德坤物流，這也是一種合伙人。但是，至少說明鄧小波并沒有被過去的成功經驗束縛，他較早的看到了未來的發展大勢，并提前進行了布局。
關鍵詞三：平臺
現在很少有不談平臺的企業，但是真正的平臺究竟是什么？
在前面舉的例子中，鄧小波其實已經給出了天地華宇未來發展的大方向，平臺化經營，做綜合的物流供應鏈服務型企業。
天地華宇早年的優勢，在于網絡運營，但是貨運行業發展至今，競爭的方式更為立體。客戶的需求更為細碎。德邦學天地華宇，學習的也是直營的把控力和標準化，但隨著經濟形勢的變化以及跨界競爭的無處不在，平臺化是大勢所趨。
鄧小波的優勢在于他開闊的思路和眼界。過去，他從外資連鎖餐飲身上悟到適合本土企業發展的開店秘訣，并將之運用到門店以及檔口的經營標準中。在互聯網思維來襲的時候，他也同樣能夠跨界取經。比如，他在天地華宇推出的車輛小微化，就是受了海爾的影響。
海爾集團首席執行官張瑞敏是中國制造型企業的老總中，資歷最老但是最接受互聯網思維的代表。海爾集團的規模是天地華宇的8倍，但是張瑞敏仍舊勇敢的手起刀落，在海爾進行去中心化的改革，在海爾內部，成立了很多小微企業；在身份方面，海爾的員工有的是在編，有的是“在線”。
天地華宇還沒有走的這么遠，但是改革的思路已經清晰。“我們為什么叫小微化？每個人是小微企業，三個人一組叫小微企業，一個車輛也是，車輛你承包以后，帶著你老婆孩子一起來干，你怎么去提供服務，就是一個小微企業，是吧？這樣我提供平臺，你自己管理你自己，我們看了以后，發現我們車輛實際的收入提升了，我們的效率大大提升，雙方都滿意。”鄧小波說。這樣的做法，相當于企業內部的“承包制”。
鄧小波的思路也是，企業自己的運力要先有蓄水池，才能外放，最后社會化，這是一個典型的平臺化思維。當天地華宇在更多的領域進行平臺化運作時，整個天地華宇才能真正從一個過去聚焦在公路零擔網絡的公司，變成一個綜合性的物流服務公司。
過去人們認為，加盟型企業天然具有平臺屬性，而直營企業轉型平臺是非常困難的。但是鄧小波認為，在加盟與直營之間，應該有一個混合業態就是混合模式。“我們看到這個行業有太多為了平臺而做一張平臺，我認為這個平臺的下面，是缺乏基礎的。”鄧小波要在天地華宇過去20年的網絡基礎上，再來嫁接平臺。
平臺的另一個含義，應該是具備接口屬性。無論是外部資源，還是內部孵化的新業務，都能與這個平臺母體無縫對接。天地華宇在過去的歷史中，不僅在身份上經歷了中資外資不同的錘煉，也在業務板塊上更加多元。無論是收購來的如風達快遞業務，還是新近孵化的跳鈴科技，都讓天地華宇的業務更多豐富多元，這樣也符合平臺的本質，具備“生物的多樣性”。同時，這樣也能夠把中信產業基金的資金和資源優勢發揮出來。
在平臺概念泛濫的今天，平臺化也容易過猶不及，走向平臺與實體的兩張皮，平臺方的管控力最終流于形式，最終導致客戶服務滿意度的下降。但天地華宇也始終注意了對一線客戶需求的傾聽與尊重。比如其推出的易到家業務。
易到家是2016年天地華宇集團推出的一款專為電商客戶打造的全流程一體化的高端物流產品，提供從倉庫提貨、干線運輸、市內配送、上樓入戶、拆包、擺位、安裝、售后的一整套解決方案。
現在，易到家終端管理團隊已拓展具有末端安裝服務資質的優質服務商近百家，安裝師傅團隊近萬人。涉及家具、大件商品、運動器材、常用建材等多個領域。這項業務不僅是天地華宇向互聯網+物流轉型的模板，提升了整個平臺的末端服務能力。
面對天地華宇這樣一個老牌物流企業，人們難免擔心其不堪重負。至少今天，從團隊凝聚力的重塑到平臺化運營，鄧小波至少給天地華宇指出了一條與過往模式完全不同的新路，他為他自己和天地華宇制造了新的賽點，未來的零擔江湖鹿死誰手，仍未可知。
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