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眾誠眾享創始人羅輝林指出，由于生鮮產品的季節性，導致冷鏈物流出現了夏擴冬縮的現象，企業需要建立一種共享/眾包的模式，同時控制一部分訂單，實現不同時期人員和業務的可持續化。
其表示，冷鏈物流無法在全年中持續經營，是因為生鮮產品和溫度具有季節性，生鮮電商在夏季對冷鏈需求旺盛，而冬季則選擇普通物流。在這個過程中冷鏈物流企業只能通過裁員等方式應對。至于如何處理這種困境，羅輝林認為，冷鏈企業需要采用共享/眾包的模式，將成本降低至普通快遞的水平，提高服務質量，以獲得淡季的訂單。此外控制一部分訂單，以形成員工和業務的可持續化。
羅輝林，眾誠眾享創始人，京東前O2O物流規劃總監，O2O業內資深專家。曾設計規劃并推動運營京東O2O物流產品“京東眾包”。
記者整理羅輝林的自述如下：
冷鏈宅配物流的現狀
兩個冰袋、一個泡沫箱，然后外套一個紙箱，這就是當前生鮮宅配的全套保溫設備。當然稍微豪華一點，也有上大保溫箱進行“群租”。配送的時候大部分是“冷普”混裝，配送員按照自己的線路安排配送。實在聯系不到收貨方，也只能回退到站點，要么下批送要么明天再送，商品焉能不壞？
但是，這并非完全是冷鏈物流的責任。因為有商流才有物流，上游生鮮電商所產生的商流不穩定導致下游的物流無法形成持續，并且不能進行優化和迭代，只能在工具上做一些簡單的改進，這種問題的根源與生鮮的季節性相關。
生鮮季節性帶給冷鏈物流的難題
生鮮天然就是有季節性的，主要體現在兩個方面：
首先是種植和收獲的季節性。春播秋收冬藏這是由老天決定的，雖然現在可以通過種植技術和冷凍、冷藏技術延長采收和貯藏供應，但是采收供應的季節性依然存在。
其次是溫度的季節性，在一年四季中，夏天高溫37、8度，生鮮必須做冷鏈溫控，到了每年6、7月份，各生鮮電商的企業就四處找生鮮冷鏈物流；但是到了9、10月份，冷鏈宅配物流企業的業務量就開始急劇下降。因為天冷了，生鮮商品不需要冷鏈措施，否則就成本太高。
綜合上面的兩個因素，生鮮電商對于生鮮冷鏈物流的業務需求就會形成如下圖：
在每年的7月和8月份就是生鮮業務對冷鏈物流服務需求的最高峰，而9月、10月因為是“鮮收”的高峰，比如大閘蟹等。所以盡管這個時候，天氣已經開始普遍轉涼，但是生鮮的冷鏈需求還是有的。到了11月份天氣轉涼，各企業基于成本的考量，都紛紛把生鮮產品改用“普件”方式進行配送，因此生鮮的訂單量急劇下滑。在低谷運行需要一直持續到次年5月份，只有到了6月份，隨著天氣開始變熱業務量才會好轉。當然，是不是高峰和低谷的差異就一定這么大，具體的數據各冷鏈宅配物流公司才有深刻的體會。
在高峰的時候，需要雇傭大量的操作人員，而在波谷的時候，如果沒有別人的業務跟上，這些人員就必要裁減，而物流設備只能閑置。年初投入了幾千萬，搭好了班子、建好了站點，招募好了人員。從5月份開始各生鮮電商開始找冷鏈物流服務。冷鏈物流公司的業務每天節節升高、欣欣向榮。于是繼續招人、擴建站點。忙乎了一個季度，無論人數還是業務量都到了最高峰。但是天一開始涼，生鮮電商就將大量的業務開始移交給普貨快遞物流公司，冷鏈物流公司的業務量就開始下滑，不得已只能裁剪一線操作員工。中國當前的物流服務還完全是人海戰術，能處理的業務量和員工人數成正比。
如果冷鏈公司能熬幾年，就會形成高峰時間招人，低谷的時候裁人。這樣的業務模式除了“人效”提升不起來之外，更重要的物流服務質量無法優化提升。每年上半年培養了大量的新人，下半年又不得不開除掉。雖然冷鏈物流公司可能在6月份到10月份的業績很好，毛利很高，但是從11月份到來年5月份差不多只能干熬。因為商業運作最忌諱波谷和波峰的冷熱相差太大，無法形成有效的業務連續和持續。
從2012年以來，前赴后繼的冷鏈物流公司比比皆是，但是還沒有一個公司真正的走出來，包括順豐優選的冷鏈物流體系。到現在社會大部分的生鮮配送走的還是普件體系，用“快”來彌補。
如何才能建立冷鏈物流服務體系？
強行要求生鮮電商把訂單全年都給冷鏈物流公司是不現實的，即使雙方可以簽約一年的業務合同。正確的做法是：冷鏈物流公司能通過自己的操作和方法把成本降低到和“普貨快遞”基本差不多，或者只是高出一點點，而且服務質量要不斷的提升，否則很難在峰谷季節獲得生鮮電商的訂單。要想實現這個目標就需要采用“共享/眾包”的概念模式，其原因在于：
1.自建自控在成本上不可能做到；用共享/眾包可以使用別人的邊際成本；
2.自建自控沒有業務彈性，無法應對峰谷和峰值；而共享/眾包的彈性大；
3.共享/眾包可以解決人和設備分離的問題，在冷鏈高峰時期，車輛加上冷鏈設備就是冷鏈宅配；在波谷時期，收起冷鏈設備就是普貨配送。形成人的可持續化。
當然最重要的還是需要能控制一部分訂單，否則形成業務的可持續化依然很難。
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