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       對于分撥中心的認識是見仁見智，有人認為分撥中心有一級和二級之分，也有人認為分撥中心沒有“殤”，在討論這個問題之前先統一一下出發點，不然牛頭不對馬嘴探討沒有任何意義。

       本文討論的分撥中心沒有一二級之分，分撥中心就是分撥中心，會有價值和定位的區別，但用一二區分不妥，后面有機會可以再單獨研討。

       分撥中心之“殤”要有兩個基點，一是時間基點即2010年以前或者說整合模式啟動以前，二是業態基點即快運網絡和快遞網絡等等之分。處在不同的時間節點和業態節點感受不同，但在整個整合、轉型升級的大節點上，這個“殤”是實實在在存在著。

 “殤”之故事

（以下故事純屬虛構，如有雷同實屬巧合，同時因此故事有穿越場景，敬請理解故事中的錯誤）

       話說2008年的第一場春雨，衛星云銘先生發現物流江湖既然群龍無首，老大的江湖地位連1%的地盤都沒有，衛星云銘先生帶著云銘先生的鼎力支持從天而降，欲與“衛星”試比高，自此躊躇滿志的征途開啟。

       衛星云銘先生一系列眼花繚亂的摧城拔寨，四年后江湖中有了一席之地。面對自己的地盤，放眼全江湖，衛先生既意氣風發，高瞻遠矚，又沉著冷靜，任重道遠——再接再厲再出發！

      “諸葛運營，華南區域的廣州分撥中心貨量日益增加，現有地盤不夠施展，我們得找一塊更大的場地作為分撥中心，你三日之內拿出解決方案，有問題嗎？”面對貨量的穩步增長，衛先生強掩住內心的喜悅，第一支令旗拋向了智慧的CEO諸葛運營。

     “有問題，下一分撥中心使用時間規劃1年、2年、3年還是5年？貨量的增長率是按現有歷史數據考慮還是依據公司另設的增長率來進行規劃？是否考慮雙11等特殊節假日的情況？成本方面是否有具體要求？......”

     “打住，你先拿方案。”面對智慧的諸葛運營，衛先生不得不打住了他的問話，再問幾個問題又多幾個考慮的維度，多幾個維度備選的解決方案會呈幾何級增長，一時半會更難回答，對于管理強勢，執行堅定的衛先生來說絕不能讓這樣的情景出現。

       領著令箭的諸葛運營緊鎖眉頭向自己的指揮部急步走去，“傳令下去，五虎群英會8分鐘內召開遲到格殺勿論！”

       面對執行力超強、火速趕來的團隊，諸葛運營首先發言：“目前日均貨物處理量為500噸，所用場地為3000平米操作平臺，現運營比較吃力，需要換新分撥中心，近三年公司的貨量年增長率分別為14%、25%、36%，大家結合公司的實際情況談談自己的意見吧?！?/span>

   “我看就考慮100%的年增長率按1年來規劃！”人稱“猛張飛”的CMO率先開炮，意見和性格還是比較吻合的。

   “不妥，為穩妥起見還是考慮36%的年增長率按5年規劃，如果年增長率變化不大，可保持5年的穩定，最重要的進入新場地都要有一個過渡期、適應期，人員流失的高峰期也容易出現，因此會帶來貨損貨差串貨服務出現起伏的問題，嚴重影響運營品質?！盋OO老將“黃忠”一切圍繞穩定服務品質表達了自己的意見。

    “所說有理，新搬場地異常時間會猛增不少，導致相關人員的工作壓力巨大，也容易造成相關人員的流失；另外，黃老先生把成本丟到九霄云外，穩是穩了，但場地成本浪費最多?！盋HO“大喬”居然關心起成本來，挺能持家的?！斑€是三年比較合適，設計36個月，月增長可根據淡旺季具體設定，分撥中心的飽和時間在34-36個月，前期分攤新增成本逐月遞減，浪費是浪費了，但也得控制在合理的范圍內?！?/span>

    “從成本上來說還有不妥，設計3年，就算34個月達到運營飽和，但也白白承擔了33個月的場地運營成本，而從37個月開始再換分撥中心又進入了下一個成本浪費的循環，我們得把時間放得更遠看待成本問題，看看能否避免或者盡可能減少損失，假如是10年120個月，應該以1年、2年、3年、5年一個平均周期，還是以1、2、3年的變動同時還結合增速、淡旺季、大環境的因素采取隨機的周期更合理......”CFO周瑜的話讓大家沉思。

       諸葛營運先生想起了2年前在前東家共同推進整合遇到的情況。老板當時自持資源豐富，設計了6個月的分撥營運場地，剛開始團隊成員極力反對，但老板力推，大家一想，建議提了，老板不聽，反正虧了也是你的，也只好照做。

       可不到3個月就爆倉了，老板再次決定規劃6個月，這次大家堅信路徑是正確的，盡管還有這樣那樣的問題，依然期望跟老板干一番事業。然而沒到3個月又再次爆倉，這一次，沒了規劃，徹底玩完，作鳥獸散，各奔前程。

       為啥？整合路徑很對，貨源快速地、大量地匯集，但沒有消化能力，貨差、貨損、串貨、拉貨，客戶投訴率迅速拉升。在第一次時就因為這些問題讓團隊疲于奔命，雖然處理并不太好，但因為市場資源充足，還是挺到了第二次，第二次的問題還和第一次一樣，這次就沒那么好運了。

       老板閉門深思后選擇放棄，所有人員都不甘心，諸葛先生當時也沒想明白，幾個月后才悟道：有第一次又有第二次，模式不變的情況下，就會有第三次、第四次......有九條命又如何？

       現如今昨夜夢又來，遇到的問題還是一樣，不同的是爆倉可不那么容易，而新東家的實力資源非常強大，后臺有印鈔機，很多問題都可以用錢來解決。

     “能用錢解決的問題都不是問題！”諸葛先生想起不少大佬說過的話，緊縮眉頭遙望遠方......

“殤”之應對 - 去中心化

       理論上來說，去中心是不可能的，物流網絡既然是網絡就一定要有節點，從局部上來講，節點即相當于中心，所以去中心化并不是去中心，而是化整為零，中心小型化。即由一個50000平米的大中心分散成50個1000平米或100個500平米的小中心。

去中心化“大大”的好處：

       1、大大提升成本消化分攤轉移能力；

       2、大大降低物流路由的腸梗阻 - “爆倉”的幾率及其問題；

       3、大大降低物流受人的“客觀因素”影響。

去中心化的考量：

       1、貨量：分撥中心化整為零，貨量也跟著“零”了，本來集約化就不夠的貨量豈不是更“散”！

       2、路由：原來全國幾十個分撥中心路由設計相對簡單，一旦去中心化就面臨成千上萬的中心，經過傳統路由連接線路將出現一個幾何級的數字，如何承受得了！

       3、控制力：原來加盟網絡都以“分撥中心直營，網點加盟”為品質保障的核心技術，現在成千上萬的小中心如果由平臺投入直營，管理和資金的難度就不小，而不直營搞加盟又如何控制得住，畢竟中心一有問題可牽涉的事情不少！

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