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物流成本是一個老生常談的話題，我國物流成本過高也是不可忽視的事實，我國物流成本占GDP的比重遠遠高于全球平均水平，全球平均物流成本占GDP比重11.7%，而我國是18%。這樣一個居高的比值，想要降低并不是一朝一夕的事，需要國家、社會以及千千萬萬的物流企業的共同努力，然而對于企業來說，物流成本的降低，或許是從做好物流成本管控開始的。
劉春生 共生物流平臺COO
對于成本，我個人有一個理念，成本與質量之間是很難平衡的，又想成本低，又想質量好，這是很難做到的。但其實成本與質量之間是有很強的相關性的，它們之間并不是說成本低了，質量也跟著下降，反過來當你很好的進行了成本管理，質量也會跟著上升。特別是制造業的成本管理，我們運輸行業有很多可以向其學習的地方，我們可以借鑒制造業的邏輯管控物流成本。
成本常見的誤區
關于成本，有幾個常見的誤區：
我們總是安排個最信任的人去負責調度，例如親人、朋友；
自已的線路被別人搶，當別人以更低的價格搶走自己的線路時，都說別人是傻子，虧錢搶生意，惡意競爭；
自認為熟車成本是最低的，喜歡用自有車；
甲方不斷降價，但3PL毛利率仍然維持在一個相對固定的水平，原因是我們的調度水平提高了，但很多公司還是在以收入價定成本價；
很多人也認為外包是成本最低的方法；
最后對于安全問題沒有很好的管控，貨損貨差也成了陳本的攔路虎。
運輸渠道成本分析
深度自營：完全用自己的車做運輸業務，比如很多快遞公司。
簡單外包：把運輸業務簡單外包給供應商或者車隊，這個時候車隊的收入將會是你的成本，這種模式成本一般要比自營的高15%左右。
半自營：把運輸業務交給信息中介，這個時候隨著信息費的加入，成本也會上升。
深度運營：對以上這4種渠道按比例進行嚴格的管控。
成本渠道的管理值得大家關注，做好渠道管理將會給運營帶來很大的幫助，渠道扁平化將會是利潤提升最有效的方法。
運輸成本構成
司機直接成本：經常講的采購單價，即直接給司機的運費。
渠道成本：非自有或自調車所帶來的成本，例如信息費、配載費等渠道從司機拿到運費與給運價間的差價部分。
結算成本：墊資及發票成本。
質量成本：未達客戶要求所帶來的扣罰款例發運、到貨不及時，破損、短少扣罰款等。
機會成本：網點短期行為或供應商未做好帶來業務丟失。
管理成本：做運輸而付出的人力成本、五項費用。
如何判斷成本的合理性
成本的合理性，可以說沒有最低的成本，只有更低的成本，影響物流成本的合理性的因素主要有以下幾個方面：
車主：滿載率、重駛里程、議價能力、回款。
供應商：共同化整合能力，比如專線能把多個客戶的貨物裝到一個車上去運，專線具有很強的整合資源的能力。
第三方：一體化整合能力。
共同因素：油價、天氣、季節。
季節運價規律（貨物流向、天氣規律）：避免始發地貨量集中發運的時候找車、避免冷、熱的時候找車，反向利用上述二個規律找返程車。
節假日經濟：避開節假日發貨、減少節假日發運里程、備選運力、與客戶成立項目小組等。
車輛規律：箱車集中地找廂車、海運柜非重柜找車、目的地找始發地車牌車、專業銷售市場找車等。
如何降低車主的成本、如何降低供應商的成本，才是成本管理的關鍵。影響物流成本的不僅僅是貨物的貶值，物流成本還受外界多重因素的影響。
控制運輸成本
1、直接成本
對直接運輸成本的管控主要可以從以下幾個方面入手：
第一，可與司機建立長期穩定的業務關系，加盟車、車主供應商，通過業務量、運營效率、固定線路等來降低司機運營成本；
第二，合理配載，將合適的定單拼成更大噸位或大方數的指令，采購更大的車型；
第三，降低司機等待、找貨時間來提高司機運營有效里程，司機在貨場等待并不是好事，司機等的時間都是成本；
第四，尋找返程車源，特別是中短途運輸最有效；
最后，對目的地車號進行有效管理，例如在上海發現南通車進行重點管理。
2、渠道成本
降低渠道成本，最主要的是降低臨時渠道的比例，其常用的方式有：
A、臨時渠道裝貨車輛固化，避免同車號二次以上產生臨時渠道費用；
B、約定渠道成本上限、標準；
C、同一指令二家以上渠道競價，低價者得；
D、減少指令多家渠道轉手；
E、運輸裝卸費用控制；
F、減少指令多次中轉成本；
通過調結構，調整渠道結構來控制成本，也是成本管理的主要方法。
3、結算成本
關于結算成本的合理標準，一般是略高于銀行匯率標準。我們要盡量少采用只承擔結算功能的供應商；此外，低于4%的稅費取得發票，對分公司來說是很經濟的，我們不要表面無發票看毛利率，凈利率才是關鍵指標。最后，通過預算來適度控制，也能有效的管理結算成本。
4、質量成本
質量成本的管控，可分三個方向來管理，對于單票發運、到貨不及時的情況，要考核較嚴的客戶，建立對應的程序，T+1及T+2的不同程序；單票破損、短少的情況，則要做好安檢，跟蹤異常問題反饋及時解決，現場處理問題，減少返廠數量及次數；采用綜合KPI指標達標管理的，則要掌控全過程KPI的情況，事前控制不合格指標。
5、機會成本
很多時候我們業務做著做著，就變成了幫別人做業務，特別是當業務較集中的時候，如果我們還是把大部分業務簡單的外包出去，很有可能把我們的“明天”也外包了。
因此我們要在外包業務這一塊做好管理，在直接與客戶接觸的環節，一般來講不能外包，要自己管控。我們能給客戶創造什么價值，是客戶選擇我們的理由，如果我們把業務都外包出去了，客戶也就沒必要再跟我們合作。
此外，丟失固定的車主供應商資源、單一供應商占總業務比重超50%、特殊指令的特殊安排也是需要我們慎重考慮的。
6、管理成本
隨著業務的增加，對業務的管理也產生了管理成本，也會產生大公司文化。管理流程繁瑣，不合理的管理流程，將會導致內耗大、人均作業量低的問題。現在很多公司隨著規模的擴大，也開始制定管理的標準化、制度化、流程化，但隨之而來的管理成本也需要我們高度重視。
成本管理的新思路
新思路一：定義成本新標準
被動成本：以價格定成本，甲方降價帶來成本下降。
主動成本：明年成本今年花，固定線路主動出擊提升盈利。
新思路二：降應付賬期
多數企業都希望欠別人的錢賬期越長越好，別人欠自己的越短越好，但是我們忽略了低賬期帶來的，不止有運費的降低、調度的守信，還有較好的司機口碑。
新思路三：外部共享
要想管理好成本，就要與外界建立聯系，我們可以利用平臺，實現外部共享，集中采購所體現的就是外部共享。
新思路四：內部共享
通過流程重組、用共享的思維打造新組織，進一步解決人力成本低、全網協同性強、組織擴容能力強的問題，做到“前臺”前移，后臺“后移”，改變老模式“一條龍”的服務體系，打造高效、協同、創新的新服務體系，將圍著內部管理的模式向真正以客戶為中心的方向轉變。
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