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隨著新能源汽車產業的快速發展，那些中小型客車租賃公司似乎看到了一個新的“超車機會”。
“我們計劃在今年年中采購500臺電動大巴。”馮明稱。對于一個僅有300輛轎、客車的租賃公司，這個計劃確實有點讓人吃驚。
作為申威的掌門人，從代理客車銷售到做客車租賃服務，馮明的這一轉型就花了6、7年的時間。“當時客車銷售非常好。”馮明說，“但這不是我最終想要的。”
馮明是在2002年與一幫朋友共同成立了北京申威獅星汽車服務有限公司，并很快成為了金龍客車的北京總代理，“2008年達到銷售高峰，當年銷售的任務接近3億多元，盈利能力也不錯。”
在那之后，申威就開始調整一些業務線，一部分轉型做客車租賃。“通過貸款融資的方式，我們采購了第一批客車，共36輛車。”自此，申威從貿易向服務正式轉型。
在他成為國內第一批特斯拉用戶之后，他對客車租賃服務行業的未來發展也有了一個新的考慮。“我隱隱感覺到了一個新的趨勢正在顯現，那就是新能源汽車。”
從2012年到2014年，馮明一直關注著這個令他躁動不安的新趨勢，“但當時政府并沒有一個非常清晰的思路，到底該怎么發展？”馮明說，公司一直都在往前去推動這個事情，“我心里很急，我覺得不能錯失這個機會。”
什么機會？馮明后來說了一個詞“彎道超車”，要想成為這個行業的領先者，就必須以特色來取勝。因為，站在申威面前的，還有一大批體格更龐大的汽車租賃服務商。
馮明說他也是有“野心的”，他很想在這個行業里更有作為，而不是平庸而過。“所以，就要尋找機會，超越的機會。”他說，“新能源可能是我唯一的一次機會，把握不住我們就錯失了。”
有了充分的準備，才能抓住機會。2015年3月末，馮明接到了百度的一個投標書，幾輪下來，最終申威中標了。“百度給了我們一個五年期51臺電動大巴班車的租賃合同。”
同時，在申威與百度簽了租賃協議后的第二個月，北京的地方新能源補貼政策也落地了，“這給了我們一個定心丸。”馮明說。
問題也接踵而至。
“車上了牌，另一個核心問題也就來臨了，充電樁怎么解決，場地怎么解決？”馮明說。
但合同在先，馮明想著無論如何都要把這個合同很好地執行下去，這關乎企業的信用，還有他的夢想。“很可笑，也很深刻的是，沒有足夠的充電樁我們只好租用一些柴油發動機發電給電動大巴充電。”馮明苦笑著說，“為了環保制造了新的污染，這是什么事？”
僅僅兩周時間，但馮明的壓力異常的大。“既麻煩，又浪費，還污染，效率也極低。”馮明說，在這段“漫長的日子里”，他和他的團隊與當地政府作了大量的溝通，終于尋求到了支持。“去年11月，我們終于解決了大巴的充電問題，開始了在北京市場真正的電動大巴的商業運營。”
不過，面對蓬勃發展的電動車市場，馮明擔憂的仍然是充電樁的問題。“我們現在在運營的電動大巴有200臺，有些客戶端并不太具有建設充電樁的條件，包括場地，你只能在固定場所充好電，跑很遠的路過去，似乎是得不償失。”他說，“但我還是認為應該堅持做下去，純粹地說，就是為榮譽而戰”。
“資源置換是一個好辦法。”馮明說，“只好相對地公平合理，我覺得就可以合作。”他舉了一個例子，有一家公司給了申威三個免費的充電車位，申威的回報是，一年內的五十多個周六日給免費出五十趟班車。“這也算是共享的一種方式吧。”
還有一種共享是“競爭者”之間的資源共享，說是競爭者，因為是同行，但租賃服務行業遠未到兵刃相交的地步，所以，也就沒有真正意義上的競爭。而馮明看到的是共享，“我在建充電樁，他們也在建，在不同的地點，我覺得這個資源就可以很好地協調互換。”
當然，資源共享僅僅是對自身業務發展的一個補充，要想更有力地推進公司發展，還是把重點放在了自有場站的建設上。馮明舉了后場村路場站建設的例子，“1100多萬元的投入，很大的一筆投資了，但值得。”他說，“我們解決了百度員工交通的‘最后一公里’。”貼近客戶，抓住需求痛點，馮明很清楚如何使場站布局更具合理性，從而降低不必要的浪費，“我們也需要看到盈利點。”
面對互聯網行業刮起的“輕資產模式”，馮明不以為然，“重資產模式是申威一直堅持的方向，這會讓我心里更有底。”
同時，馮明強調公司仍集中在了B2B上，“我們不會涉獵B2C模式。”他認為，客車做C端很難成功，更主要的是，B端的業務還處在一個良好的上升趨勢中，“很多大型的租賃公司你可能都沒聽說過，但實際上規模已經很大。”
這讓馮明也堅定了對B端的堅持，“但與他們不同的是，我們要加大在新能源客車上的投資，這也將是我們再提升并超越的機會所在。”
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